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La Gestión de los Recursos Humanos en los Despachos Profesionales

Publicado el por Cristina Arroniz

La gestión de los recursos humanos en cualquier despacho de abogados, tenga la dimensión que tenga, es un tema básico y para nada sencillo. Continúa siendo una de las asignaturas pendientes en la mayoría de las firmas. A diferencia de otras cuestiones, que pueden ser más o menos automáticas, en recursos humanos estamos hablando de personas, y por tanto, en ningún momento podemos hablar de una ciencia exacta.

Tal como indica David H. Maister, el equipo humano de una firma jurídica está compuesto por unos profesionales con una gran formación, con grandes aspiraciones y ambiciones, y en muchos casos difíciles de dirigir como grupo. Su motivación cada vez resulta más complicada, pues los valores actuales están cambiando, y lo que antes era un reto para el joven abogado, ahora ya no lo es. Asimismo, y ligado con el tema de los recursos humanos,  existe una cuestión delicada cual es la retención del talento o su polo opuesto, la fuga de profesionales.

Aunque el modo de gestionar los recursos humanos varía substancialmente de una firma  a otra, según cual sea su dimensión, existe una serie de tema común a todas ellas. Así como antiguamente parecía que todo se reducía a una simple cuestión de contratación, compensación o despido, hoy parece que la mayoría tiene muy claro que va más allá. Por ejemplo, hay que hablar, entre otras cuestiones, de la motivación, del liderazgo, del trabajo en equipo, de la importancia de la formación (cuyos campos se amplían hacia la informática, los idiomas y la psicología), o bien, y fundamental, de la comunicación interna (que acaba siendo la piedra angular, de la que depende el buen clima entre el equipo humano).

Como veremos a lo largo de nuestra exposición, en realidad la gestión de los recursos humanos en una firma de abogados debe empezar desde el propio proceso de selección. Por ello, no es suficiente valorar el currículum vitae de un futuro profesional, sino que hay que tener en cuenta otros elementos, tales como aspectos más personales de los candidatos.

Lo que sí es cierto es que en la actualidad, una vez integrados los abogados dentro de las firmas, existe una gran conciencia de la importancia de tenerlos contentos. Para ello suele  ser bastante habitual que opten por una remuneración basada en honorarios fijos acompañados de importantes bonus por el trabajo realizado. Aun así, la experiencia ha demostrado que los abogados prefieren poder conciliar la vida familiar con el trabajo aunque eso les suponga unos menores ingresos.

Para poder alcanzar estos objetivos, los bufetes tratan de mejorar los horarios y regímenes de vacaciones de los abogados para que, posteriormente, puedan rendir al cien por cien en los casos que tienen asignados.


LOS PILARES DE UNA BUENA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS EN UN DESPACHO DE ABOGADOS.

Los objetivos de una buena política de Gestión de RRHH de un despacho de abogados  deberían contemplar de algún modo lo siguiente:

A.- Seleccionar, conservar y cualificar a las personas que la organización necesita.

Hay que empezar por seleccionar a los abogados y administrativos necesarios y adecuados para llevar adelante las misiones y realizar las actividades que les encomienda la organización de la firma. Para conseguirlo, hay que saber qué funciones y competencias integran cada puesto de trabajo, y qué perfil se requiere.

De todos modos, a pesar de ser siempre buena la previsión y la planificación, es importante conservar cierta flexibilidad, porque las funciones evolucionan (o deberían evolucionar) al mismo tiempo que los objetivos de negocio y el entorno.

Por tanto, es importante buscar aquellos profesionales (en nuestro caso abogados) que son capaces de adaptarse a la firma en la que se integran. Asimismo, no hay que olvidar que estos abogados han de estar satisfechos con lo que hacen, y que han de poder desarrollar su carrera profesional.

Dentro de este apartado, nosotros incluimos las siguientes actividades:

1. Prever las necesidades en personal y en competencias, a medio y largo plazo, y definir las funciones, las especialidades y los cometidos de cada uno.

Por tanto, hay que analizar los puestos necesarios, describiendo los perfiles capaces de ocuparlos.

En este sentido, antes de proceder a la selección conviene siempre asegurarnos de que la necesidad de contratación es real:

  • ¿Realmente se necesita ese puesto de trabajo que ha quedado libre, y el puesto que se desea cubrir? Si es así, ¿para cuánto tiempo y con qué contenidos?

Como estamos viendo, el proceso de selección no puede ser algo que dejemos a la improvisación cuando surge la necesidad del momento. Requiere una política, por parte de la dirección del despacho, que señale, en sus líneas fundamentales, las pautas a seguir:

  • Unas directrices de carácter general.
  • Unas normas a aplicar.
  • Un control de resultados.

La selección debemos convertirla en un proceso sistemático y cuidadosamente preparado que respete unos criterios uniformes basados en parámetros precisos.

2. Cuidar la entrada y la bienvenida de los nuevos abogados y /o empleados.  Es decir, la forma de acoger a los nuevos abogados después de haberlos contratado o integrado en la firma son elementos decisivos. Por ello resulta muy interesante elaborar un buen manual de bienvenida.

3. Formar a las personas.

No nos cansaremos de insistir en que la formación es fundamental para el crecimiento del talento humano de una firma. Su beneficio es doble: para el propio abogado que la recibe, y para la firma, que ve aumentar las capacidades y habilidades globales del despacho. Por otra parte, la formación de los miembros del equipo humano de un despacho de abogados (dentro del cual incluimos al propio titular o a los socios) también permite o facilita la adaptación de la firma tanto al presente como al futuro. Pensemos, por ejemplo, en la formación informática que reciben los abogados, que tiempo atrás hubiéramos considerado como algo inaudito (por ser un colectivo tradicionalmente de letras).

Por tanto, ¿en qué se basa la formación? En conseguir que el despacho disponga, en todo momento, de un equipo humano plenamente preparado para hacer frente a su crecimiento y desarrollo. Por tanto, es, desde esta perspectiva, la función “estrella” en la gestión de los recursos humanos.

La coyuntura actual hace de la formación una exigencia imprescindible para adaptar los RRHH a:

  • Las nuevas tecnologías.
  • La utilización masiva de la información.
  • Los nuevos sistemas de gestión.

4. Evaluar la actividad profesional y los resultados que se han conseguido. La remuneración deberá guardar relación con todo ello.

En este punto nos estamos refiriendo a una técnica que cada vez se utiliza más: la evaluación del rendimiento. O bien el control de que los objetivos que se han propuesto los miembros de la firma, tanto a nivel global como individual, se están cumpliendo.

5. Estimular la movilidad interna. Realizar las promociones, los cambios y las reclasificaciones que se revelen útiles. Proceder a los despidos que sean necesarios.

B. Apoyar el trabajo en equipo, eficaz y creativo

Quizás este punto es uno de los que tradicionalmente ha costado más en los despachos de abogados. Y es que no hay que olvidar que nos estamos refiriendo a un colectivo un tanto especial. Y es que el abogado tiene una cierta madera de líder, y sobretodo, ambición. Por tanto habrá que buscar un punto intermedio entre el respeto a su ego y el trabajo en equipo.

De hecho, en las grandes firmas se trabaja en equipos, con distintas especialidades, que funcionan con bastante autonomía, y que se organizan con una cierta jerarquía.

En definitiva, lo deseable es que en una firma de abogados sus profesionales se integren en una organización colectiva eficaz. Lo cual implica una doble actividad:

1.ª Ayudar a cada uno en la realización de sus funciones y la consecución de sus objetivos profesionales, velando por la buena calidad de las condiciones del trabajo.

Lo que es indudable es que la calidad de vida en el trabajo influye en los resultados. Aunque no se puede establecer una correlación concreta entre productividad, satisfacción e implicación personal en el trabajo, se sabe por experiencia que una insatisfacción duradera del abogado (como de cualquier profesional) acarrea disfunciones en la organización y pérdidas en el rendimiento.

Así, por ejemplo, cuando se descarga al abogado y /o a los empleados  de los problemas que dificultan su acción; cuando se les facilita rápidamente los medios que piden; cuando se les ayuda a clarificar y estructurar su actividad, es más probable que sean eficientes.

2.ª Dotar a la firma de abogados de una estructura y un funcionamiento adecuados.

C. Contribuir a que cada uno alcance sus objetivos y un mayor desarrollo personal.

La Gestión de los RRHH debe orientarse hacia las personas y no sólo hacia los resultados del despacho de abogados. Esta manera de actuar corresponde a los criterios de madurez moral y afectiva del ser humano. Conforme a esta mentalidad, se intenta ajustar al máximo los desafíos individuales y los proyectos colectivos.

Al demandarle al abogado su contribución a los objetivos del despacho, se ha de contemplar también que ello contribuya al mismo tiempo a su éxito como individuos, como miembros de un equipo y de una organización. Además, hay que procurarles unos contratos y unas condiciones laborales equitativas (no entramos a discutir la naturaleza de estos contratos, que dependerá de la política de la firma), así como un trabajo gratificante.


¿CÓMO AFECTA EL TAMAÑO DE UN DESPACHO DE ABOGADOS EN LA GESTIÓN DE SUS RECURSOS HUMANOS?

Es evidente que el tamaño de los despachos de abogados marca la diferencia de forma substancial entre la política de gestión de recursos humanos que debe aplicarse en una organización o en otra…

Por ello, a continuación analizaremos cómo influye la dimensión de la firma en su política de recursos humanos.

Despachos pequeños

En este grupo incluimos las firmas que cuentan con menos de cinco empleados, entre abogados y personal auxiliar. Su principal problemática la presenta el dilema entre crecer y buscar más socios o colaboradores o bien mantenerse con la misma estructura.

Ésta es una decisión que tarde o temprano se plantean todos los despachos, cuyo titular sabe que de la misma dependerá su supervivencia en el mercado.

En este punto, el análisis de los puestos de trabajo ya existentes adquiere una especial importancia. Y es que no siempre crecer implica aumentar el número de socios o de abogados colaboradores. A veces, un aumento de la plantilla de auxiliares y una redistribución de tareas entre los profesionales ya existentes supone una optimización de los recursos y una gestión del despacho más eficaz.

Pensemos que no siempre las necesidades de un despacho de abogados son constantes: los momentos punta alternan con los periodos de mayor tranquilidad. Por ello, comprometerse con una gran plantilla puede suponer un riesgo enorme.

De todos modos, si se opta por ampliar los recursos de la firma, tal como hemos indicado anteriormente, tanto el proceso de selección como la forma en que se produzca la integración de los nuevos profesionales serán decisivos para el futuro del despacho.

Despachos medianos

Engloban firmas que cuentan entre cinco y 20 ó 25 empleados, entre abogados y personal auxiliar.

La problemática específica de este tipo de organizaciones tiene principalmente dos vertientes:

A. Rotación del personal

La rotación de los colaboradores es considerada como una opción necesaria ya que no se puede ofrecer un sueldo alto a todos.

Generalmente, se contratan los servicios de un profesional cuando surge una necesidad concreta que el despacho, con sus recursos, no puede canalizar.

El principal riesgo consiste en que estos colaboradores ocasionales acaben por llevarse a los clientes. Es lo que se conoce popularmente como “fuga de profesionales”. De todos modos, no es bueno vivir atemorizados ante esta posibilidad. Por aquello del “más vale prevenir que curar”, es más deseable aplicar una buena política de retención de talento, o bien evitar que la información de los clientes sea patrimonio exclusivo de un solo abogado.

Otro riesgo lo constituye la no continuidad en la calidad del servicio y en la atención al cliente. No hay que olvidar que ambas cosas dependen en gran medida del personal. Sin lugar a duda, la rotación del mismo afecta a los puntos de referencia que el cliente tiene con respecto a la firma.

B. Formación de los profesionales

Siempre surge el temor a que los abogados, una vez que han adquirido la experiencia y la formación necesarias para mejorar sus conocimientos y aumentar su rendimiento, acaben por abandonar el despacho y monten su propio gabinete.

Grandes despachos

Suelen ser despachos que cuentan con una plantilla de más de 20 personas, aunque difícilmente llegan a la treintena.

La principal problemática que deben afrontar  es que a menudo su imagen corporativa no es asumida por parte de todos los profesionales. Es decir, al haber tanta gente, acaso no todos sientan los colores de la firma (en lenguaje futbolístico) del mismo modo. Si esto ocurre, la imagen que dé la firma puede ser un tanto irregular.

Otro riesgo que se puede correr es que al ser un cliente interno tan amplio, es difícil conseguir que todos estén contentos, pues el trato puede llegar a ser menos personalizado.

Lógicamente, el número de socios aumenta con la facturación, al tiempo que varía su perfil con el tamaño del gabinete.

Respecto a los empleados, conforme aumenta el tamaño del despacho, mayor es el número de personal auxiliar y el de colaboradores (generalmente abogados).

Jordi Amado Guirado. Economista. Dr. Gral.
Glòria Moles Pallejà. Abogado.

Jordi Amado & Consultores Asociados

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