Un despacho que tenga auténticos profesionales tiene una gran ventaja competitiva, pues estos  profesionales al tener capacidad para ganarse la confianza y el aprecio del cliente son decisivos y determinantes en el proceso de venta de servicios profesionales.

En el fondo el auténtico profesional es también un buen comercial, pues suelen ser personas que se preocupan de los problemas del cliente, y tienen predisposición a salir del despacho y a servir a sus clientes.

A continuación, visionando el trabajo que realiza un asesor fiscal a lo largo de un año, hemos realizado un sencillo esquema para destacar los momentos clave pensando en el cliente.

Ciclo Anual de Actuación de un Asesor Fiscal para ganarse la confianza del cliente

Fases

1. ‘Inicio de año’ – Novedades legislativas. Posibles cambios. ¡Estudia y pregunta!

2. ‘El día a día’ – Liquidaciones de impuestos periódicos y cumplimentación de obligaciones formales (trimestral, mensual, etc.):

• IVA
• Retenciones
• Llevanza de contabilidad ¡Seguimiento y control!
• Etc.

3. ‘Situaciones atípicas’ – Venta de Empresa, entrada de nuevos socios, venta de activo, fusiones, liquidación, etc. ¡Complicado, complicado!

4. ‘Dónde ‘nos jugamos’ el ganar o perder’ – Principalmente últimos meses, etc. (octubre-noviembre) aplicar deducciones, etc. ¡Demuestra lo que sabes!

5. ‘Última oportunidad. ¡Hazlo bien! Estamos hablando de dinero (diciembre-enero)’ – Final de ejercicio. Cierre fiscal. Coherencia fiscal. Cuadre, declaraciones, libros, justificantes… ¡Aplica todo lo que sabes!

6. ‘¿Si lo hacemos mal….?’ – Riesgo fiscal. ¡No dormiremos tranquilos!

¿Soy un asesor fiscal que hace todo y mucho más?

• Informa al cliente de temas novedosos y/o dudas que pueda formular el cliente…Fideliza al cliente.

• Asesora y apoya en el día a día. Seguimiento; fideliza y empatiza

• Debe “lucirse” en las situaciones atípicas

• Se juega “la cuenta” y la renovación en los meses de octubre y noviembre”. Debe controlar, si quiere evitar futuros problemas, el 100% del proceso del cierre o ejecutarlo directamente. También se la juega, debe fidelizar, debe “vender”.

• “Salva” al cliente si tiene una inspección fiscal… Si sale airoso de una inspección fiscal, el crédito de confianza y la minuta puede incrementarse considerablemente.

• Aplica metodología para cuantificar el riesgo fiscal a clientes nuevos. Queda muy bien y puede minutar.

• Debe “vender” los ahorros fiscales conseguidos. Puede minutar más.

• Redactar recursos. Si los gana es usted un “torero triunfador”.

¿Estas perspectivas como afectara al sector de los despachos profesionales? No descubro nada al prever todavía una mayor competencia en el sector. Si actualmente existe una competencia feroz, en el futuro todavía será muchísimo mayor, más dura y más agresiva, pues el mercado de las empresas continuará reduciéndose. Esta situación la mayoría de despachos ya la están sufriendo de forma generalizada y, cada uno, la combate de diferente manera. La más común es que todos han llegado a la conclusión de que sin la captación o entrada de nuevos clientes será difícil sobrevivir, lo que nunca se había visto antes o se había visto como algo excepcional, es decir despachos con “vendedores profesionales” en plantilla empezara a ser algo habitual, y quien no lo haga competirá en inferioridad de condiciones.

Otra palanca que también les puede ayudar al crecimiento si el negocio va flojo, es intentar innovar, no es un tópico, lo creo firmemente, y es posible incluso en despachos muy pequeños, no es una cuestión de tamaño o de capacidad de inversión. Se trata de algo tan sencillo como de destinar 4 o 5 horas en pensar o activar algún tema novedoso que pueda ofrecerse a sus clientes a corto plazo. Cada mes estoy descubriendo pequeños despachos que ofrecen servicios diferentes al resto, y la característica común, es que acaban entrando en las entrañas del negocio de sus clientes, comprenden su negocio y su sector, y a partir de ese conocimiento han sido capaces de buscar una solución o unos servicios profesionales que den respuesta a la necesidad que planteaban sus clientes.

En definitiva, si queremos sobrevivir en los próximos años solo podremos hacerlo si somos más proactivos comercialmente y más innovadores.

¡Se puede! No tengan ninguna duda.
Jordi Amado

A continuación destacaremos algunos atributos que consideremos nos puede ayudar a diferenciarnos. Nos hemos basado en las reflexiones del profesor y consultor Xavier Marcet en su libro “Cosas que aprendemos después”. 

1. La comunicación. Lacapacidad de expresar, de argumentar y sobre todo la capacidad de dar coherencia a lo que se dice y a lo que se hace. 
2. La capacidad de motivarse y no desmotivar a los demás. 
3. Saber vender. Aunque uno no tenga funciones, ni dotes comerciales, saber vender es siempre un componente diferencial. Vender no en sentido figurado, vender en sentido literal. 
4. La capacidad de gestionar el tiempo. El tiempo debe cundir, trabajar mucho pero además hacerlo de manera inteligente. 
5. La capacidad de dirigir reuniones. Saber montar reuniones para alcanzar resultados concretos.
6. Disponer de relato. Los profesionales con relato saben destacar sus  grandes hitos, los más recientes y apuntar los futuros. Cuando un profesional no se cree su relato, quiere decir que debe empezar a replantearse su futuro, es el momento de cambiar.
7. Hay que saber combinar nuestra visión de la propia vida profesional, en definitiva la que culmina el sentido de nuestro relato profesional, con el próximo paso para hacer posible la visión.
8. Disciplinarnos en desaprender para poder aprender.

¿Cumplimos estos atributos? Un profesional, al igual que una empresa puede tener su marca o su sello personal, por ese motivo existen profesionales que tienen clientes que le siguen y le “veneran”. Son profesionales con su propia marca personal, allí donde van dejan su impronta, su sello, su forma de hacer, su discurso.

Pero además, señaló que el directivo debe conseguir que su equipo sepa compartir valores y resultados. “Hoy por hoy compartir valores es tan importante como aportar resultados al despacho”, aseguró Santiago. En este sentido, explicó que quien sea generoso, dando la información a sus compañeros, y aporte resultados, será el perfil del abogado que hay que retener “porque creará escuela, sostenimiento y valor”.

Desde su punto de vista, las dos fases que han caracterizado el último medio siglo han provocado “la actual tormenta perfecta”. “La primera, que duró hasta 1980, regulada y a partir de ahí, otra liberalizada, que ha originado un crecimiento descontrolado,una innovación financiera frenética y la poca estimación del riesgo, lo que ha contribuido a crear la burbuja”, añadió Claudi Santiago.

Santiago aseguró que en este nuevo entorno el liderazgo dentro del sector jurídico lo alcanzarán quiénes “sepan explicar a sus clientes lo que ellos desconocen, los que se interesen minuciosamente por sus asuntos y problemas, y a la vez quienes sepan transmitir una mayor confianza”.

El director de First Reserve y experto en el sector energético desveló el modelo de liderazgo que utiliza con sus equipos, basado en los resultados que aporta cada profesional y en los valores que sigue.

Pese a que la mayoría de los directivos de los despachos opinan que la coyuntura económica del país es mala, la confianza en el sector se mantiene en porcentajes moderadamente optimistas, además de considerar que lo peor para el sector ya ha pasado y que la tónica general que cabe esperar será la de una estabilización de la coyuntura. Esta es la principal conclusión del Informe del observatorio del despacho profesional de Sage 2013, elaborado por Amado Consultores y presentado durante el 5º Congreso de Asesorías y Despachos Profesionales.

- ¿El despacho tiene futuro? ¿Los profesionales que al final deberán liderar el despacho tienen capacidad y están preparados para impulsar un cambio? ¿Tienen la suficiente experiencia para competir y dirigir el despacho?

- ¿Económicamente ha sido una operación interesante para el fundador(es)? ¿Le han pagado el verdadero valor del fondo de comercio del despacho? ¿Qué riesgos y compromisos han asumido los empleados que han comprado el despacho?

Las soluciones  y respuestas a cada una de estas preguntas no son fáciles, las experiencias que hemos vivido no siempre han sido exitosas. En la mayoría de ocasiones  que  se ha fracasado el motivo principal ha sido que se ha realizado la transmisión sin una planificación y con muchas dosis de paternalismo.

Intentaremos a continuación  explicar nuestra visión de cómo debería planificarse o enfocarse una transmisión interna 

• Un plan de sucesión interno solo puede funcionar si se plantea como la culminación de una buena gestión de los recursos humanos a largo plazo basado principalmente en la evaluación del desempeño de los profesionales clave. 
• La sucesión interna es una opción que todo fundador de un despacho debe tener presente, incluso por delante y previa a una transmisión externa.  
• El fundador tiene que empezar a pensar en el futuro de su despacho bajo el siguiente escenario;  ¿Qué ocurriría en mi despacho si durante los próximos tres meses o durante un año desaparezco y dejo de trabajar? ¿Las cosas funcionarían igual? ¿El despacho se resentirá? 
• El fundador debe identificar que personas de su despacho merecen la oportunidad en un futuro de ser socios y/o propietarios del despacho, aunque de entrada estos todavía no sean conscientes ni conocedores de esta opción. 
• El fundador debe cambiar la forma de gestionar e interactuar con los profesionales de su  despacho. Debe mentalizarse primero el mismo y luego a toda la organización que desde “hoy mismo” y en un futuro se medirán los resultados y los logros, y que a ciertos profesionales cada vez se les dará un mayor protagonismo y una mayor responsabilidad. 
• El fundador debe disponer de un sistema de evaluación anual del desempeño para todos los profesionales que considera tienen potencial para ser socios. Este sistema de evaluación del desempeño lógicamente también debe ir acompañado de un sistema de revisión del crecimiento y del rendimiento del despacho.  
• El fundador, si quiere que el nuevo modelo de gestión se arraigue en las mentes y en los corazones de sus profesionales y trabajadores, deberá invertir en formación. Deberá venderlo internamente y deberá ser constante año tras año. No existe “vuelta atrás”.

Si esta inmerso en esta problemática o es una cuestión que deberá  afrontar en los próximos meses, piense en nosotros, nos encantaría ayudarle.

• Entramos en el último trimestre del año, donde todos sabemos es el período más “tranquilo” en los despachos para acercarnos a nuestros clientes y preguntarles cosas. ¿Qué cosas? Algunos ejemplos: ¿Tiene previsto incrementar la plantilla durante el 2013? ¿Conoce los cambios laborales y fiscales que se han aprobado durante el mes de agosto? ¿Alguna inversión? ¿Cómo cerraran el año? Estoy convencido que si esa labor la realizan de forma sistemática con la mayoría de clientes y ponen corazón y empatía, seguro que conseguirán oportunidades.
• Hablando con directivos, y aún con todas las incertidumbres del mundo, la corriente de opinión general es la siguiente: “Creo que ahora hay una mentalidad diferente; el objetivo no es reducir gastos, sino crecer de forma sostenible y para ello se esta invirtiendo en innovación, en bienes de equipo y en incrementar la presencia en el mercado internacional”. Con esto quiero destacar que la mayoría de empresas, aún con todas las dificultades e incertidumbres del mundo, ya están pensando sobre todo en crecer. Eso también debemos verlo como una oportunidad. En ese contexto, como asesores, ¿Qué nuevos servicios o mejoras o cambios en los servicios de siempre podemos ofrecerles? ¿Podemos reconvertirnos de asesores a consultores?

Para finalizar me gustaría hacerlo con una frase de Dale Carnegie de su libro “Como ganar amigos e influir en las personas”, dice lo siguiente: “Hará más amigos en dos meses si se interesa por sus asuntos que en dos años intentando que se interesen por usted”. Tomemos nota.

Un despacho puede tener una gran estrategia y estar muy orientado al marketing sin hacer apenas publicidad. El marketing es algo más importante y necesario para los despachos, es imprescindible, en cambio la publicidad puede ser algo prescindible o puntual. Nos explicaremos a continuación.

El marketing es el conjunto de actividades destinadas a lograr con beneficio la satisfacción del consumidor mediante un producto o servicio. Mientras que la publicidad es una forma de comunicación comercial que intenta incrementar el consumo de un producto o servicio a través de los medios de comunicación. La publicidad es una de las actividades que abarcan el marketing dentro de muchas.

¿Que persigue el marketing?

Lo que persigue el marketing es generar negocio fidelizando a los clientes y llegando con nuestro mensaje y acciones a nuestros clientes y a nuestro mercado (potenciales).

Aunque, tal vez por tamaño, no podamos disponer de un departamento de marketing,  si en cambio debemos tener la mentalidad de “nosotros también podemos hacer marketing”, y saber y creer que pequeñas acciones, pero planificadas, sin caer en grandes dispendios, nos pueden ayudar a crecer  o generar negocio.

Debe saber que cualquier plan de marketing de una gran firma incluye y trabaja en los siguientes frentes: la web del despacho, crea una imagen de marca, se comunica con los clientes y con los profesionales del despacho. Acciones que cualquier firma puede realizar hoy en día a bajo coste con soluciones que están contrastadas y probadas en el mercado.

Nuestro mensaje e idea fuerza

“Su despacho también puede aplicar y poner en marcha su plan de marketing. No es una cuestión que dependa de tener o no tener grandes recursos y medios”

Desde Experiencia Jurídica  podemos ayudarle

Ponemos a disposición de nuestros clientes soluciones y herramientas que les ayudan  a poner en marcha acciones de marketing sin necesidad de disponer de un departamento ex profeso, (páginas web, extranets, newsletters, plataformas de comunicación, etc.)

(Este articulo forma parte del libro que he escrito y ha publicado la editorial Aranzadi “El relevo Generacional en los Despachos Profesionales”)

Es evidente que vender la totalidad o parte de un despacho profesional es una decisión trascendental para los titulares del mismo, que no se puede tomar a la ligera y que suele tener dos motivaciones:

• La necesidad
• La oportunidad

La necesidad, cuando la firma va mal y no se encuentran soluciones a los males que le aquejan o bien porque no existe sucesor. La oportunidad cuando en un momento de bonanza surge una oferta que se aprovecha, para salirse del juego y entrar en el plácido paraíso de los rentistas. Nuestra experiencia del trabajo cotidiano nos confirma que con estas dos motivaciones, se buscan posibles compradores, se examinan las ofertas, se efectúan las auditorias y valoraciones, se negocian los precios y las condiciones de pago, etc. y los resultados en general no suelen ser satisfactorios. Sencillamente se ha enfocado mal el problema y por lo tanto con un mal enfoque no se puede encontrar la solución correcta.

La venta de un despacho por necesidad; el despacho no es rentable o no existe sucesor

En el primer caso, o sea el de la necesidad de vender porque la firma va mal y no se encuentran soluciones a sus problemas, podemos estar seguros que no encontraremos a nadie que nos compre sin estar convencido de que va a obtener una rentabilidad de la inversión que efectúe en un plazo razonable, lo que implica disponer de un diagnóstico certero de la situación del despacho y de una ruta clara hacia la viabilidad y la rentabilidad. Nadie se mete en un embrollo complicado ni en un pozo sin fondo, y menos aún si los que lo han creado desertan o se van y encima hay que poner dinero para ello.

Es evidente que este panorama descrito es exagerado, pero esta exageración nos permite resaltar la actitud errónea de muchos titulares españoles ante una situación insólita para ellos: la de vender su despacho.

Si esta actitud no es adecuada, ¿Qué es lo que procede hacer?. ¿Qué caminos hay que tomar? Los pasos que expondremos a continuación, también serian adecuados y necesarios ponerlos en práctica en el supuesto de que estemos ante un despacho que no tiene sucesor. A grandes rasgos consideramos que la vía más adecuada es la siguiente:

1. No pretender desentenderse totalmente del negocio. No se puede lograr. El comprador desconfía del vendedor que pretende huir.
2. Hacer un diagnóstico profundo de la posición competitiva del despacho según un modelo DAFO (Amenazas y Oportunidades).
3. Hacer un diagnóstico de la situación interna del despacho y de las causas de los males que la aquejan.
4. Como consecuencia de los dos diagnósticos anteriores, establecer un plan de reflotamiento o de viabilidad del despacho con detalle preciso de:
   • Los cambios a efectuar.
   • Los recursos financieros necesarios.
   • Los recursos a obtener en el futuro.
   • Las previsiones presupuestarias y financieras a coste, medio y largo plazo.
5. Comprometerse a participar y poner en marcha este plan.
6. Presentar el posible comprador el plan elaborado, que debe servir de base de negociación.
7. Elaboración con el comprador de un nuevo plan más completo en el que se incluyan sus aportaciones personales, y su experiencia en el sector, lo que nos lleva a la conclusión de que el comprador más probable de nuestro despacho es otro despacho que está realizando actividades similares o complementarias a las nuestras.
8. No negociar con posibles compradores ajenos a nuestro negocio o nuestro sector, que actúen por móviles exclusivamente financieros. Perderemos el tiempo y si no lo perdemos venderemos a auténtico precio de saldo.
9. Cuando se llega a un consenso entre el plan del comprador y del vendedor; se trata a continuación de ponerse de acuerdo sobre el precio base del despacho, o sea, el correspondiente al 100% de sus acciones o fondo de comercio.
10. El vendedor debe determinar previamente el precio base del despacho para poder proponer al comprador una valoración de referencia que sirve de base de negociación.
11. El vendedor establece el precio base del despacho apoyándose en las auditorias, las cuentas anuales, y el cálculo de los valores sustanciales y de rendimiento.
12. Se determina a continuación las contingencias fiscales y laborales del despacho y se evalúan económicamente.
13. Se establece el porcentaje de acciones a transferir si se trata de una sociedad mercantil y el precio y condiciones de pago de las mismas.
14. Se estructura jurídica y fiscalmente la operación.
15. Se estructura la nueva dirección de la firma y se concreta la participación del comprador en esta nueva gestión.

La venta de un despacho como oportunidad

En el segundo caso, o sea, en el que se aprovecha una oportunidad de venta surgida en el momento de bonanza, nuestra experiencia nos dice que el tema se suele enfocar también erróneamente. Se adopta también en general una actitud pasiva y no se sabe sacar el adecuado partido de la posibilidad de potenciar nuestro despacho y hacerla más competitiva, a la vez que incrementa el patrimonio personal. Al igual que el caso anterior, vamos a considerar a continuación y a grandes rasgos, cuál es la vía que consideramos más apropiada:

1. No pretender desentenderse del negocio. O sea vender y marcharse con el dinero bajo el brazo y no saber nunca nada más del despacho. Es una actitud utópica. El comprador desconfía del vendedor que adopta esta actitud.
2. Hacer un diagnóstico profundo de la posición competitiva del despacho.
3. Hacer un análisis de la situación interna del despacho, que debe abarcar con detalle los aspectos siguientes:
   • Económicos y financieros
   • Marketing.
   • Estructura y Logística (situación, instalaciones..)
   • Innovación. Recursos Humanos.
   • Sistemas de información.
   • Estrategias.
   • Clientes
   • Portafolios de Servicios
4. Basándose en los dos diagnósticos anteriores, establecer un plan de desarrollo futuro del despacho con detalle preciso de:
   • Los cambios a efectuar.
   • Los recursos financieros necesarios.
   • Los resultados a obtener en el futuro.
   • Las previsiones presupuestarias y financieras a corto, medio y largo plazo.
5. Tratar en este caso al posible comprador de tú a tú, exigiendo reciprocidad en las informaciones suministradas.
6. Es evidente que el comprador más probable debe encontrarse en despachos de nuestro sector, y más específicamente en firmas que realicen actividades similares o complementarias a las nuestras. Es mejor evitar para no perder el tiempo o malvender, aquellos compradores cuyo motivo es exclusivamente financiero o de diversificación no relacionada. (salvo raras excepciones).
7. Una vez intercambiada la información recíproca, intentar averiguar cuáles son las posibles sinergias entre los dos despachos (la compradora y la vendedora).
8. Revisar el plan de desarrollo futuro del punto 4 a la luz de las sinergias estimadas en el punto 6, evaluando los beneficios económicos proporcionados por las mismas
9. Evaluar por parte del comprador las economías o beneficios que le produzcan en sus cuentas de resultados las sinergias procedentes del vendedor.
10. Una vez de acuerdo comprador y vendedor en lo que van a hacer conjuntamente, en la importancia de las sinergias y en los planes de actuación futuros, se trata a continuación de establecer el precio base del despacho, o sea, el correspondiente al 100% de las acciones.
11. El vendedor debe determinar previamente el precio base del despacho para poder proponer al comprador una valoración de referencia que sirva de base de negociación.
12. El vendedor establece el precio base del despacho, apoyándose en las auditorías, las cuentas anuales, y el cálculo de los valores sustanciales y de rendimiento( ver capitulo 7º).
13. Se determinan a continuación las contingencias fiscales y laborales del despacho y se evalúan económicamente.
14. Se establece el porcentaje de acciones (o fondo de comercio) a transferir y el precio y condiciones de pago de las mismas.
15. El vendedor debe a su vez estudiar su profundidad la fiscalidad de la operación para determinar con precisión los importes brutos a percibir por la venta de las acciones, y los importes netos resultantes una vez satisfechos los impuestos correspondientes.
16. Comprador y vendedor se deben poner de acuerdo en los términos jurídicos de la operación y en la instrumentación fiscal de la misma.

Esperamos que estos consejos basados en nuestra experiencia como consultores en operaciones de compra-venta de despachos, le ayuden a enfocar bien la operación de venta del despacho.

A continuación, describiremos cuatro de estas formas negativas de actuación del titular del despacho.

Cuando no deja progresar a su equipo…

Una actitud que se puede dar en el titular del despacho o, por ejemplo, en el jefe de un departamento, es etiquetar a los miembros de su equipo de acuerdo a unas determinadas cualidades, dejando de lado otras también interesantes para la firma. Evidentemente, esta etiqueta suele responder a los intereses del que la pone. Esta conducta limitante y egoísta obliga al empleado o profesional a desarrollar una tarea rutinaria y constante donde posee ventajas competitivas, pero, a la vez, atrofia e ignora otros elementos que podrían agregar valor a su entorno personal y profesional.

La práctica de esta conducta parece estar completamente en discordancia con la visión que se posee del gerente del siglo XXI, que debe orientarse al concepto de profesional integral. Si las organizaciones están dejando a un lado el concepto del especialista y se acercan cada día más al concepto integral, es un contrasentido que se actúe de forma diferente con el profesional y el empleado. ¿Cómo puede tenerse personal integral si se parte de la base de un empleado limitado a funciones específicas?

Cuando se exige realizar una tarea específica de manera rutinaria se tiende a restar interés a la misma. La comunicación se ve afectada, ya sea por las mismas razones citadas, o porque se pierde la motivación de ofrecer ideas o soluciones, puesto que se sabe que no serán escuchadas.

Resulta obvio suponer que un individuo limitado tiende a desmotivarse. Es simple: si el ser humano no satisface la necesidad de llegar a ser todo lo que es capaz o casi todo, no puede considerársele como un individuo motivado.

No debe olvidar…

Las organizaciones no pueden obviar la existencia de una relación directamente proporcional: mientras mayor interés tenga la firma por el desarrollo del individuo, mayor será el esfuerzo que los empleados o profesionales con visión pondrán en beneficio tanto de la organización como de sí mismos, lo cual funciona exactamente igual a la inversa.

Además, una vez que el individuo experimenta la limitación en sus funciones de forma constante y su interés por la realización de la actividad disminuye, suele presentar un cambio de conducta. Al encontrarse ante la exigencia de guiarse por un patrón único e invariable, resistirse es la respuesta inmediata.

Esta práctica constrictiva que acabamos de describir genera grandes conflictos en el personal, además del sentimiento de limitación, la desmotivación y la pérdida de interés por la calidad, la productividad y la rentabilidad del despacho. El trabajo rutinario ofrece resultados, pero no agrega valor, debido a la poca participación de los empleados o profesionales. En el fondo supone desaprovechar los recursos humanos. En un sector como el de despachos profesionales, esto es muy grave.

Sobre todo lo dicho, queremos hacer una aclaración: aunque en la mayoría de los casos es el superior quien limita al empleado o profesional a una sola función, existen profesionales que, de una forma consciente, delimitan sus funciones y no aceptan que se les impongan otras que no sean las que él reconoce como propias.

Cuando se acepta el hecho de ser limitado o cuando el individuo se autolimita poniendo barreras a sus funciones, se genera un impedimento para alcanzar cambios, adaptarse a ellos y/o desarrollar conductas que propicien la formación de equipos, transferencia del conocimiento y la agregación de valor, lo cual es totalmente contrario a la visión que actualmente poseen las firmas.

Cuando gana prestigio con ideas ajenas

¡Cuántas veces se lleva todos los elogios y el reconocimiento alguien que no ha tenido la idea, que no ha sido su autor o que no ha hecho el trabajo! Desgraciadamente, la historia está repleta de ejemplos donde la verdadera autoría se omite, para otorgársela a un tercero, que acaso sabe venderse mucho mejor. La conducta deliberada y consciente de apropiarse ideas, sugerencias o cualquier tipo de iniciativa de otro para presentarlas como propias ante sus superiores estaría integrada dentro de esta casuística.

Pero las ideas y propuestas no son los únicos elementos a considerar cuando se estudia el comportamiento que estamos describiendo. En algunos casos es común observar cómo informes, dictámenes u otro tipo de trabajos son solicitados por los jefes a sus subordinados para luego ser presentados como propios ante sus superiores. Evidentemente, este tipo de conducta orientada a ganar prestigio y reconocimiento a través del uso y apropiación de ideas ajenas termina generando entre los subordinados resentimiento, desmotivación y desinterés.

Pero no sólo se da este «robo» entre superiores e inferiores, sino también entre profesionales o empleados nuevos y los más veteranos. Sobre todo está presente en empleados cuya necesidad por el reconocimiento y crecimiento es tan grande que se valen de su experiencia y habilidad para robar las ideas de empleados nuevos e inocentes.

Este comportamiento se suele dar con más frecuencia en las firmas donde se acostumbra a premiar de manera individual los logros alcanzados, usualmente por parte de la figura del responsable del departamento o líder formal. Además, parece estar vinculada a personas con escasos valores éticos y mentalidad oportunista.

A destacar…

Sin lugar a dudas, cuando en una firma se da este comportamiento, es posible observar cómo esta patología administrativa puede influir en el ambiente organizacional, afectando, entre otras cosas, a:

• La comunicación, pues se produce desconfianza en el momento de generarse la idea, por temor a que otro se la apropie. Este recelo, sin lugar a dudas, afecta al clima organizacional y a las relaciones interpersonales.

• La motivación, pues se genera apatía y desinterés. La iniciativa individual se ahoga y se produce un resentimiento contra los «ladrones de ideas», que, como ya hemos dicho, pueden ser los mismos superiores.

• El ejercicio de la actividad, pues, si hay desconfianza, se desperdicia gran parte del talento.

• El trabajo en equipo, ya que si el reconocimiento se da sólo al representante formal o líder de un equipo y se obvia al verdadero autor o autores de una iniciativa, se pierde el interés por el éxito del equipo.

Cuando teme ser desplazado

En las organizaciones el poder se obtiene en la medida que se asciende de cargo, y, una vez éste se ha alcanzado, es difícil aceptar que puede perderse; por ello, en algunos casos, puede darse el deseo de aferrarse a él de una manera obsesiva e incluso enfermiza. Por ejemplo, podemos encontrar titulares o responsables de departamento que evitan que sus subordinados «se luzcan». También esta forma de comportarse puede justificar la presencia de personal prácticamente inamovible de sus cargos.

Algunas prácticas podrían ser fácilmente consideradas muy cercanas a tal situación. Por ejemplo, pensemos en las constantes explicaciones y excusas que se ofrecen a los empleados para justificar la ausencia de incrementos salariales, ascensos, traslados o cualquier otro tipo de mejora que los acerque o iguale a su superior.

Esta «enfermedad gerencial» tiene unos síntomas particulares, que relacionamos a continuación:

• Se presenta en cualquier empresa u organización, sin importar su tamaño o función.
• La «padecen» personas que poseen un cargo de relativa importancia.
• No importa la edad, sexo o condición del gerente, aunque usualmente ocurre en personas con poca preparación académica y mayor antigüedad.
• Generalmente, las personas que lo presentan poseen un alto nivel de inseguridad, carencia de conocimientos o habilidades.

Este comportamiento se presenta con mayor facilidad en aquellas organizaciones donde las posibilidades de desarrollo en posiciones y/o niveles de conocimiento son muy escasas, por lo que el individuo tiende a preservar su territorio para evitar mostrar sus debilidades, carencias, temores o perder su poder delante de quienes se lo han otorgado.

Ante esta forma de actuar que estamos comentando, el subordinado comienza a manifestar una conducta más orientada al desinterés y al desdén, al percatarse de la imposibilidad de crecimiento o del nivel de estancamiento que esta conducta gerencial propicia. Es posible, también, que presente síntomas de hostilidad o indiferencia.

Cuando el objetivo es no ser reconocido

Aunque pueda resultar un tanto extraño, no todo el mundo busca el reconocimiento de lo que hace. Hay quien de una forma expresa opta por pasar desapercibido. Es más, no le afecta en absoluto que alguien se atribuya la autoría de lo que él ha hecho. Prefiere que sus ideas se materialicen en algo concreto, aunque sea con el impulso de un tercero.

Normalmente, esta forma de actuar corresponde a personas con poca personalidad y escasa autoconfianza. Imaginan que su condición social, experiencia, nivel académico, situación económica, posición jerárquica e, incluso, la suma de todos estos factores y otros de similar corte, lo inhabilitan para proponer mejoras o cambios… ¿Quiénes son ellos para ser escuchados? No obstante, recurren a la autoridad inmediata o a la persona que consideran que reúne mejores características, para utilizarla como medio de transmisión de su mensaje, renunciando de manera total y consciente al reconocimiento de su creatividad e ingenio.

En definitiva, estamos hablando de la conducta deliberada y consciente de un individuo o grupo, orientada a ceder a terceros sus ideas, sugerencias o cualquier tipo de iniciativa, para que éstos las presenten como propias ante sus superiores, seguidores o determinado escenario, sin esperar por ello reconocimiento alguno.

¿Quién es el culpable de que se puedan dar este tipo de situaciones en las organizaciones? Aunque no puede hablarse de alguien que las promueva, sí puede afirmarse que existe la figura del que las acepta. Por tanto, es responsabilidad del que está por encima en un departamento o del titular de la firma detectar este tipo de conductas y generar un clima y un medio propicios para captar las iniciativas de sus empleados, independientemente del nivel, estatus o condición que éstos ostenten; de no ser así, se contribuye a mantener personal ingenioso pero de baja autoestima en la plantilla.