Amado Consultores https://www.amadoconsultores.com Soluciones y servicios especializados a Asesorías y Firmas de Abogados Thu, 21 May 2020 04:44:08 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=5.4.1 https://www.amadoconsultores.com/wp-content/uploads/2020/05/cropped-Anagrama-32x32.png Amado Consultores https://www.amadoconsultores.com 32 32 Los bufetes desvelan sus planes de desescalada https://www.amadoconsultores.com/2020/05/los-bufetes-desvelan-sus-planes-de-desescalada/ https://www.amadoconsultores.com/2020/05/los-bufetes-desvelan-sus-planes-de-desescalada/#respond Wed, 20 May 2020 23:44:09 +0000 https://www.amadoconsultores.com/?p=34142 La entrada Los bufetes desvelan sus planes de desescalada se publicó primero en Amado Consultores.

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ARTÍCULOS / ACTUALIDAD CONOCIMIENTO DIRECTIVO →

Los bufetes desvelan sus planes de desescalada

Las firmas se debaten entre seguridad y negocio. De momento se impone la primera opción: hay protocolos, pero no fecha de retorno. Fuente: Cinco Días

ACTUALIDAD CONOCIMIENTO DIRECTIVO

Los bufetes desvelan sus planes de desescalada

Los bufetes desvelan sus planes de desescalada

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¿Cómo afecta la digitalización al modelo de negocio de los despachos profesionales?

Programa para directivos de firmas profesionales

Más información →

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Ofreciendo servicios y propuestas de valor adaptadas a la situación actual del Covid-19 https://www.amadoconsultores.com/2020/05/ofreciendo-servicios-y-propuestas-valor-adaptadas-covid-19/ Thu, 14 May 2020 18:54:32 +0000 https://www.amadoconsultores.com/?p=33997 La entrada Ofreciendo servicios y propuestas de valor adaptadas a la situación actual del Covid-19 se publicó primero en Amado Consultores.

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ARTÍCULOS / MERCADO Y CLIENTES →

Ofreciendo servicios y propuestas de valor adaptadas a la situación actual del Covid-19

Hemos seleccionado los contenidos y consejos que está planteando la consultora KPMG a sus clientes y que consideramos que pueden ser perfectamente útiles y aplicables por la mayoría de despachos profesionales.

¿Como deben gestionar su tesorería las empresas?

En estas semanas las compañías se han visto obligadas a revisar sus proyecciones de tesorería a corto plazo, así como realizar medidas urgentes para salvaguardar la tesorería (aplazamiento de impuestos, renegociación de calendarios, suspensión de costes de personal, solicitud de financiación…), sin embargo, una vez finalizado el periodo de confinamiento, cuando se inicie la era Post-COVID-19, se abrirá otra gran incertidumbre: prever cual será el impacto en los flujos de caja a medio y largo plazo.

En función de la fuente que se utilice, las perspectivas de caída del PIB nacional van desde el -0,8%, -1,3% o -1,8% que previeron las entidades de riesgo al inicio de la crisis, hasta una caída de más del 10% que se atreven a predecir los consejeros de Hacienda de alguna de las comunidades autónomas.

Saber cuál será el impacto económico exacto es aún incierto a día de hoy, pero lo que sí sabemos es que las empresas necesitan actuar con rapidez y precisión. Hoy más que nunca se precisa de una disciplina ejemplar en la gestión de la liquidez de las compañías, y estar lo más preparados posibles para cualquier magnitud de recesión. Ahora la pregunta clave es:

¿Cómo saber si mi compañía está preparada para afrontar los retos de liquidez en el Post COVID-19?

Una breve checklist para saber si estamos preparados puede ser el siguiente:

  • ¿Se han proyectado diferentes escenarios de ingresos y, sobre todo, de cobros? Cuando se haga esta pregunta recuerde las previsiones de 2.008 y los brotes verdes del 2011. El crecimiento en V es muy difícil y cuanto más tiempo pasemos en cuarentena, más difícil todavía.
  • En la elaboración de esta proyección, ¿se han considerado el mix de clientes y proveedores, la estacionalidad de las existencias, la variación en los acuerdos tanto de proveedores como de clientes además del contexto empresarial de la compañía?
  • ¿Se han identificado planes de urgencia y de acción a corto, medio y largo plazo con indicadores para ir ejecutando planes por fases?
  • ¿Se ha creado un comité de tesorería cuyos miembros son estratégicos pertenecientes a los diferentes departamentos de la compañía?
  • ¿Se ha puesto la caja como centro de la actividad de la empresa?
  • Bajo los escenarios proyectados, ¿se ha realizado el análisis de rentabilidad de las divisiones, áreas de negocio o productos?, y ¿qué porcentaje de costes fijos se deberían reducir en cada una de ellas?
  • ¿Tengo claro cuál es el mínimo headroom (caja mínima diaria) y cuanta financiación precisa la compañía?

Si tienes una respuesta clara a estas preguntas has podido dimensionar el potencial impacto que podría tener tu tesorería en los próximos meses. Ahora tocaría acabar de definir el diseño, desarrollo, y la implementación de los diferentes planes de acción necesarios para optimizar el circulante, así como implementar todas las alertas y palancas necesarias que ayuden a minimizar el riesgo en función de la evolución del negocio.

Si no tienes todas estas respuestas es necesario que actúes lo antes posible. En primer lugar, dimensionar los potenciales impactos, en segundo lugar, definir los planes de acción y mejora necesarios, y, en tercer lugar, determinar los métodos de seguimiento y control para activar e implantar dichos planes según vayan sobreviniendo los acontecimientos.

Y recuerda, los planes quedan muy bonitos en hojas de Excel y presentaciones, pero lo importante de los mismos es implementarlos bien y a tiempo.

Una parte positiva de haber pasado una crisis hace relativamente poco tiempo es que nos ha dejado las siguientes enseñanzas:

  • Las crisis siempre son más largas de lo que esperábamos.
  • Los financiadores nunca son tan ágiles y accesibles como necesitan las empresas.
  • Los impactos negativos en cualquier sector se expanden y se resienten en toda la economía.
  • Las empresas siempre tienen recorrido de mejora en la optimización del circulante y en reducción de los costes.
  • Las empresas que se anticipan y se preparan a los distintos posibles escenarios tienen más probabilidad de verse menos afectadas a las fluctuaciones del mercado.
  • Somos optimistas por naturaleza (lo cual es bueno) y tendemos a tomar decisiones difíciles tarde (lo cual es nefasto).

Otra de las enseñanzas que nos ha dejado la anterior crisis, es que los objetivos para obtener una máxima optimización en la liquidez no se alcanzan únicamente desde el equipo financiero, es imprescindible implicar a toda la organización: desde la Dirección General, pasando por el equipo comercial, de producción, de supply chain, recursos humanos, servicios generales y equipo financiero.

Se debe implementar una cultura de enfoque hacia la liquidez, establecer una estrategia única a nivel de grupo, definida por la Dirección de Tesorería avalada por la Dirección General.  Todos los planes de acción que incluya la estrategia, han de ser conocidos por todas las áreas de la organización. Siendo ésta la base de todas las decisiones, aunque suponga un perjuicio para una determinada área o departamento.

Planes de gestión y optimización de la tesorería hay muchos, y cada organización puede tener identificadas distintas líneas clave de actuación.  Bajo un enfoque de mejoras rápidas, o bajo un enfoque de mejoras a medio plazo que conlleven a una optimización del efecto en la tesorería. En este artículo vamos a incluir algunos ejemplos de medidas de optimización del circulante, y reflejar la importancia de implicar a todos los departamentos en la persecución del retorno rápido y eficiente de caja.

Supply Chain y Financiero – Gestión de Pedidos

El equipo de supply chain es el encargado de determinar cuáles son los lotes de compra eficientes, persiguiendo los mejores márgenes de producción, y establecer el mínimo volumen de almacenamiento de materias primas sin poner en peligro los ritmos de producción.

Involucrar al equipo financiero en este proceso puede permitir identificar el coste de working capital que supone la compra de estos lotes y almacenamiento de materia prima, y con ello el impacto real en la liquidez de la compañía.

Al dar visibilidad de ese coste, puede ocurrir que ese lote ya no sea el óptimo para la compañía, y además se podría cuantificar la potencial penalización (si no se pudiera negociar la compra) vs la liberalización de liquidez por la reducción del stock. Esto podría suponer acometer otras actuaciones con esa caja liberada que compensen el potencial sobrecoste.

Comercial y Financiero – Condiciones de facturación y cobro de las facturas

Los incentivos de los comerciales suelen estar sujetos únicamente en base a volumen de ventas, pero en raras ocasiones, a que estas ventas estén cobradas en tiempo y en forma preestablecidos en cada contrato.

Asimismo, muchas de las operaciones de venta se realizan de forma automática, bajo condiciones diferentes a las contractualmente establecidas simplemente por causa de una desviación en el sistema. A priori puede parecer que las condiciones contractuales están correctamente recogidas en el sistema y que no debería de haber desviaciones, pero en muchos casos hay diferencias entre condición y realidad (sobre todo cuando se maneja un alto volumen de operaciones).

La identificación de los retrasos y las desviaciones en todos los pasos del proceso de facturación hasta el cobro de las facturas es clave para la optimización del circulante.

Es importante involucrar a los equipos: comerciales, de facturación, gestión de deudores, junto con el de tesorería, en el análisis y establecimiento de medidas de corrección y mejora.

En muchas ocasiones, una falta o retraso en el cobro de las facturas emitidas, no se debe a una falta de liquidez de nuestros clientes, sino a un desconocimiento en sus procedimientos de pago (p.ej. días de pago, portales de facturación automáticos, divergencia en número o condiciones de pedido con la factura…), o también puede ser debido a ineficiencias en los procesos de gestión de cobro (p. ej. tiempos de solución de disputas, ineficiencias en emisión de abonos etc.).

En épocas de tensión de liquidez es necesario tener la mayor visibilidad y actuación posible para el recaudar el 100% de los deudores, y destinar a los equipos hacia aquellos segmentos con mayores potenciales de retornos en la caja.

Producción, Comercial y Financiero – Eficiencia en costes productivos

Es importante la creación de una mesa de trabajo en la que se pongan en común tanto las dificultades de producción – Equipo Operativo –, rentabilidad de productos – Equipo financiero –, y necesidades del mercado – Equipo Comercial –, que pueden abrir grandes posibilidades de reducción de costes de planta (principalmente eficiencia en horas), como la liberación de stock.

Además, el equipo de producción debe ser capaz de explicar las dificultades operativas que, por ejemplo, implican tener que activar recursos de ETT o generar más reprocesos, o para aquel producto que tiene unas tipificaciones que le supone unos tiempos de parada mayores de los habituales, o una necesidad de tener un mayor nivel de stock en comparación de otros productos, y/u otros embalajes a los habituales.

Esta problemática, analizada desde un punto de vista de:

  • Rentabilidad,
  • Poder de negociación con el cliente
  • Coste financiero por las necesidades de liquidez que precisen

Puede generar un abanico de oportunidades de optimización, sin tener que penalizar las ventas, reducir costes (horas de producción), y/o liberar stock., y sin la creación de esta mesa de trabajo habría sido más difícil o lento de identificar.

Estos son tres ejemplos de los muchos que se podrían proponer para una optimización de la tesorería (siempre en función del sector y de la situación de la empresa). Lo más importante es una aplicación de todos los procesos y control con disciplina y rigor, así como una implicación y comunicación de todas las áreas de la organización. Mediante la introducción de objetivos pragmáticos, y a través de mejoras procedimentales visibles en cada área, es como se pueden generar los cambios significativos en la optimización de la tesorería. Mejoras que desde un punto de vista puramente financiero serian difíciles de obtener los mismos resultados.

Preparémonos para los diferentes escarnios de caja que pueden acontecernos, trabajando en equipo y con un objetivo. Viviremos situaciones duras, pero las superaremos juntos y siempre y cuando actuemos a tiempo y con decisión.

¿Como lo exponen y presentan?

Nos centramos en los más habituales para cualquier tipo de empresa.

  • Gestión de Tesorería, operaciones y financiación
  • Gestión de cartera de crédito en tiempos de crisis
  • Soluciones ante un escenario preconcursal y concursal
    • Prevención y gestión de situaciones de distressderivadas de la ralentización económica.
    • Análisis de los instrumentos legales y alternativas para afrontar la situación de pre-insolvencia (refinanciación, reconvenio, acuerdo extrajudicial…).
    • Asesoramiento legal en el diseño e implementación del mecanismo de refinanciación o reestructuración del pasivo elegido. Due Diligence preconcursal y concursal, M&A en distress.
    • Asesoramiento en la tramitación íntegra del concurso con foco en el planteamiento de estrategias de maximización de valor y minimización de tiempos.

MERCADO Y CLIENTES

Los bufetes desvelan sus planes de desescalada

Los bufetes desvelan sus planes de desescalada

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¿Cómo afecta la digitalización al modelo de negocio de los despachos profesionales?

Programa para directivos de firmas profesionales

Más información →

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Una consigna: prepararse para la “normalidad” pero también para el crecimiento https://www.amadoconsultores.com/2020/05/prepararse-para-normalidad-tambien-crecimiento/ https://www.amadoconsultores.com/2020/05/prepararse-para-normalidad-tambien-crecimiento/#respond Wed, 13 May 2020 18:19:00 +0000 https://www.amadoconsultores.com/?p=33970 Quiero empezar esta nota con una predicción: la mayoría de despachos profesionales están preparados para volver a la normalidad, sin embargo tengo mis dudas si estarán preparados para afrontar el crecimiento.

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MARKETING Y COMUNICACIÓN →

Una consigna: prepararse para la “normalidad” pero también para el crecimiento

Quiero empezar esta nota con una predicción: la mayoría de despachos profesionales están preparados para volver a la normalidad, sin embargo tengo mis dudas si estarán preparados para afrontar el crecimiento.

Esta cuestión va a ser critica después del periodo de confinamiento y desescalada, pues es muy probable que se produzca una perdida significativa de clientes o facturación entre un 10% y un 20%.

Si se produce esta situación, la pregunta es la siguiente: ¿mi despacho estará preparado para crecer con porcentajes de 2 dígitos?

Apunto una serie de recomendaciones para el día después del COVID-19, que pueden ser aplicables  a cualquier firma independientemente de su tamaño, solo se necesitaran directivos proactivos y con visión empresarial;

Habla con tu equipo

  1. Fomenta la comunicación interna para unir a tu equipo. Define criterios y objetivos claros, es muy importante que todo el personal reme en la misma dirección
  2.  Crea un mecanismo de intercambio de opiniones para poder sacar ideas y nuevas oportunidades o iniciativas,  para aquellos clientes o sectores más necesitados que necesitan ayudas. Todos los canales, puntos de contacto y contenidos pueden ser relevantes.

Analiza tu cartera de clientes y elabora un Plan

Hagamos un análisis a fondo de nuestra cartera de clientes después del confinamiento. Efectuemos un seguimiento de todos ellos de forma segmentada, por sectores, o por grupos, preguntémosle que necesitan, en qué situación están, que les preocupa. Monitoricemos esa información  para ser más relevantes y para estar mejor conectadas con todos ellos.

Examina tu forma de vender y comunicar

Todos los despachos sin excepción, tanto los que ya eran proactivos comercialmente  como los que no lo son, van a tener que revisar y chequear su forma de vender y comunicar, pues el mercado después del confinamiento será diferente.

Hagamos una auditoria a cuestiones tales como:

  • Canales de venta
  • Página web
  • Redes sociales
  • Boletines y circulares
  • Material para presentaciones
  • Nuestra base de contactos potenciales
  • ¿Como generamos oportunidades?
  • ¿Quiénes se responsabilizarán de vender?

Elabora un plan de acción comercial dirigido a captar nuevos clientes

Si ya sabes cómo se ha visto afectada tu cartera de clientes. Establece una serie de acciones y unos objetivos e intenta cumplirlos. Define y clarifica que tipo de cliente quieres captar, tamaño y sector.

Explica el Plan  a todo el personal varias veces, y mantenles informados de su evolución.

Identifica nuevas oportunidades de relacionarte con los clientes apoyándote en la asesoría online o en la estrategia digital

Se ha demostrado durante el COVID-19 que es posible el teletrabajo y el relacionarse con los clientes a distancia sin que sea el final de mundo.  Si queremos potenciar nuestra propuesta de servicios en el entorno digital primero tendremos que preguntarnos si nuestros servicios y nuestra experiencia cliente deben actualizarse o renovarse, y están adaptados a dicho entorno digital (web, extranet). Este último punto es y será crítico para crecer. Aquellas firmas que lo ignoren partirán en desventaja.

Empieza la cuenta atrás para volver a la normalidad y al crecimiento.

¡Mucha fuerza y mucha ambición!

Los bufetes desvelan sus planes de desescalada

Los bufetes desvelan sus planes de desescalada

ARTÍCULOS / ACTUALIDAD CONOCIMIENTO DIRECTIVO → as firmas se debaten entre seguridad y negocio. De momento se impone la primera opción: hay protocolos, pero no fecha de retorno. Fuente: Cinco DíasACTUALIDAD CONOCIMIENTO DIRECTIVO Dónde poner...

PRÓXIMOS EVENTOS

mayo

28may10:30 am12:00 pmCampaña de cuentas anuales en el marco del Covid 1945 € + IVA

29may9:30 am10:45 am¿Tu despacho está preparado para el día después del COVID?38,00 € + IVA

junio

05jun10:30 am12:00 pmActualización normativa laboral del COVID-19 con análisis de casos y problemáticas concretasCliente: 35 € + IVA | No cliente: 45 € + IVA

16jun10:30 am11:30 amComo atraer clientes a tu despacho con el Marketing de Contenidos - junio 2020Gratuito

26jun10:30 am12:00 pmActualizando la gestión de los Recursos Humanos en el sector de los despachos profesionales más allá del COVID 19Cliente: 65 € + IVA | No cliente: 75 € + IVA

Jordi Amado Guirado
Socio fundador y director de Amado Consultores. Licenciado en Económicas por la Universidad de Barcelona (UB). Economista miembro del Colegio de Economistas de Cataluña y del Registro de Economistas Asesores Fiscales (REAF). Lleva más de 25 años asesorando y colaborando con despachos profesionales (asesorías y firmas de abogados) y con empresas vinculadas al sector profesional (Mutuas, Compañías de Software, Editoriales, Entidades financieras, Colegios y Asociaciones profesionales). Ha escrito y publicado numerosas obras y artículos sobre gestión y dirección de despachos, en total más de 15 obras y más de 150 artículos en prensa y revistas del sector.

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“Crecer o morir” https://www.amadoconsultores.com/2020/05/crecer-o-morir/ https://www.amadoconsultores.com/2020/05/crecer-o-morir/#respond Wed, 13 May 2020 18:17:58 +0000 https://www.amadoconsultores.com/?p=33977 Una opinión que puede ayudarnos a reflexionar sobre el sentido de las adquisiciones y compras. Para ello reproduciremos la entrevista que le hace la revista Wharton University of Pennsylvania a Bob Chapman.

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ASESORÍA ESTRATÉGICA →

“Crecer o morir”

Una opinión que puede ayudarnos a reflexionar sobre el sentido de las adquisiciones y compras. Para ello reproduciremos la entrevista que le hace la revista Wharton University of Pennsylvania a Bob Chapman

Bob Chapman

Bob Chapman, consejero delegado de Barry-Wehmiller, un proveedor global de tecnología y servicios, propietario de un conglomerado de más de 115 empresas ,  que el pasado mes de febrero estuvo en España invitado por varias escuelas de Negocio y Asociaciones empresariales, dando conferencias acerca de su visión sobre liderazgo de las personas. Su experiencia de gestionar sus empresas lo ha plasmado en un libro que ha tenido una gran repercusión en el mundo empresarial, titulado “Todo el mundo es importante”.  Sin embargo en esta ocasión no vamos a escribir sobre su libro, queremos hacerlo sobre su experiencia y visión en la adquisición de empresas. Que ha sido una constante en su amplia y exitosa trayectoria empresarial.

 

Knowledge@Wharton: Usted se hizo cargo de la dirección de Barry-Wehmiller cuando tenía poco más de 30 años después de la muerte de su padre. La empresa estaba pasando por una situación financiera mala en ese momento. ¿Qué decisiones tomó para expandir el negocio y hacerlo crecer? Con lo que sabe ahora sobre la gestión de personas, ¿qué habría hecho de forma diferente?

Chapman:

En primer lugar, he aprendido que no se puede gestionar a la gente. Uno sólo puede inspirarlos. El liderazgo es una parte de ese proceso de inspiración

Cuando mi padre murió, la compañía tenía 90 años de antigüedad. La innovación acabó con la muerte del señor Wehmiller, a principios de la década de 1900, y la compañía sobrevivió gracias a las innovaciones que había realizado. Tomé las experiencias de mi programa de MBA y la ventaja que mis estudios me proporcionaron y dije:

“¿Cómo podemos crecer? ¿Qué posibilidades tenemos para hacerlo?” La empresa no creció durante décadas. Ella sobrevivió mal desde el punto de vista económico. Introduje nuevas ideas para hacerla crecer.

Básicamente dije -creo que lo aprendí en mi MBA- lo siguiente: crecer o morir.

Yo estaba decidido a encontrar alternativas de crecimiento. Y acabé encontrándolas en el campo de la energía solar. Acabó siendo en el campo de la electrónica, las nuevas formas de embalaje, la tecnología de envasado […] Yo dije: “Estamos orgullosos de nuestra historia, sin embargo, no es nuestro futuro”.

Es esta la responsabilidad que tenemos en el liderazgo: entender dónde estamos, pero lo más importante es entender qué camino tomar para proporcionar un futuro mejor a nuestra gente

En retrospectiva, eso es lo que pasó. Los desafíos a que nos enfrentamos, la oportunidad que me dieron, me hicieron pensar acerca de lo que podía hacer para crear un futuro. No sólo existir, sino para crear un futuro y darle forma. Esto ocurrió en el período después de la muerte de mi padre.

Empezamos a crecer de forma espectacular desde 1976 hasta 1981 ó 1982. Crecimos de US$ 18 millones a US$ 72 millones después de entrar en nuevos sectores y desarrollar nuevas tecnologías. Todo sigue siendo muy frágil económicamente, pero muchas de estas nuevas iniciativas fueron financiadas por los clientes y las ideas.

Sólo me olvidé de una cosa. Yo estaba tan enamorado de la idea de crecimiento después de décadas sin ningún crecimiento -y la atención que suscitó ese crecimiento- que me faltaba disciplina financiera dentro de mi conjunto de herramientas.

Como resultado, nuestros ingresos crecieron mucho, pero dependíamos en gran medida de la deuda para financiar este crecimiento. El banco estaba dispuesto a financiarnos, porque creía en los principios de nuestro crecimiento. Sin embargo, este fue uno de mis mayores errores: no tener una disciplina financiera de mejor calidad.

Knowledge@Wharton: La otra cosa que me interesa es la forma en que utilizó las adquisiciones para expandir la empresa. Usted dice en el libro que hizo adquisiciones cuyo fracaso hubieran significado una muerte segura. ¿Podría hablar un poco acerca de su filosofía acerca de las adquisiciones y la forma en que utilizó las adquisiciones realizadas para generar valor, en lugar de extraerlo?

Chapman: Bueno, tengo que dar un paso atrás. Cuando yo era joven, en el área de St. Louis donde estábamos instalados, había una empresa muy importante y de gran éxito, Emerson Electric Company. Emerson fue construida por Chuck Knight a través de numerosas adquisiciones. Yo también estaba influenciado por un estudio de caso de Harvard sobre cómo hacer crecer empresas maduras en mercados maduros.

Yo presencié cómo Emerson Electric pasó de ser una empresa relativamente pequeña —creo que su valor era de US $ 500 millones— a $ 20.000 millones a través de una serie de compras en industrias más o menos maduras.

En mi caso yo sólo tenía una idea. No tenía dinero. Yo no tenía experiencia ni nadie que me asesorase. Todo lo que sabía era que Emerson Electric había crecido a través de adquisiciones. Yo tenía un bagaje anterior en finanzas, no en ingeniería o desarrollo de productos. Pensé entonces que podía hacer lo que tenía en mente. Empecé a hacer adquisiciones en que, una vez más, contraté un préstamo respaldado por activos. No podía fallar en absoluto.

Cuando, en 1984, me dirigí a mi consejo de administración externo, gente muy profesional, y dije que iba a hacer mi primera compra, me miraron muy serios y dijeron: “Bob, estamos de acuerdo en que esta pequeña compañía de $ 3.000.000 encaja y puede ser una buena adquisición. Sin embargo, queremos que entiendas una cosa: si fallas, se acabó”.

No porque ellos me fueran a despedir. Si no, debido a que, económicamente, la empresa era demasiado frágil, no había margen de error. Mirando atrás, el plan funcionó y fue bueno para nosotros.

Esto es porque la única cosa que podía comprar eran cosas que nadie más quería. Si te dicen que tu vida depende de algo, creo que pones la máxima atención y disciplina posibles. Por lo tanto, sabiendo que no tenía otra opción en mi primera adquisición, es decir, tenía que trabajar, me dediqué la mayor parte del tiempo a ella. Nuestra primera adquisición fue un gran éxito. Era una empresa que nadie quería

Así es como empecé este viaje. Al no tener dinero, tuve que hacer todo el rastreo, la investigación y los negocios. Comencé comprando empresas que, en mi opinión, encajaban en nuestro futuro, que nadie más quería tocar. He trabajado intensamente para tener éxito, ya que el fracaso significaría la muerte. No podía fallar. Aunque hoy en día la empresa es mucho más próspera y sólida desde el punto de vista financiero, sigo cultivando la misma disciplina.

La adquisición es algo que no deja espacio para los errores. Estadísticamente, el 77% de todas las adquisiciones fracasan

No es nuestro caso, aunque hemos hecho más de 80 adquisiciones.

Knowledge@Wharton: ¿Hay una fórmula secreta para que las adquisiciones funcionen?

Chapman:

Disciplina […] Nunca hacer cualquier negocio por impulso

 Nunca participar en concursos de licitación. Se termina pagando más de lo que uno es realmente capaz de hacer funcionar. Desde el primer día, ya que no me quedaba otra, he desarrollado una disciplina.

No ha habido ningún negocio en el que yo me haya involucrado emocionalmente, que entrara y saliera decepcionado. Hay que asegurarse de saber exactamente cómo esa compañía se convertirá en algo mejor y rentabilizar la inversión. Nadie entra con esperanzas y sueños. Sólo con mucha disciplina. Sé exactamente lo que voy a hacer para mejorar la empresa.

Llevamos más de 25 años ayudando a nuestros clientes a crecer mediante adquisiciones y fusiones de Asesorías y Firmas de Abogados.

93 319 58 20   / consultoria@amadoconsultores.com

Despachos en venta

Actualmente tenemos los siguientes despachos en venta

Madrid capital

  • Consultoría. Con un volumen de negocio recurrente de aproximadamente 200.000 euros con servicios de LOPD, Calidad y Blanqueo de capitales con 2 empleados
  • Administración de Fincas. Por motivos de jubilación con un volumen de facturación de 125.000 euros
  • Asesoría Laboral. Por motivos de jubilación con volumen de facturación de 500.000 euros  

Barcelona

Asesoría fiscal, contable y laboral con un volumen de facturación superior a 1.800.000 euros

Penedés. A 35 minutos de Barcelona y 25 minutos de Tarragona 

Asesoría fiscal, contable y laboral con volumen de facturación de 350.000 euros  

Pamplona

Asesoría fiscal y contable con volumen de facturación de aproximadamente 150.000 euros. Se buscan compradores que quieran mantener la localización. Ideal para despachos que quieran crecer en el País Vasco.

Mallorca

Asesoría fiscal y contable con la mayoría de clientes de no residentes con volumen de facturación superior a 200.000 euros.

Sevilla 

Asesoría jurídica y laboral de gran prestigio con volumen de facturación superior a 350.000 euros desea venderse o integrarse con una firma de mayor tamaño con interés en tener presencia en Sevilla. 

Valencia

Asesoría fiscal, laboral y jurídica con volumen de facturación de 450.000 euros

Provincia de Murcia

En venta 2 asesorías de ámbito fiscal, contable y laboral con volumen de facturación de aproximadamente 300.000 euros, cada una de ellas

Requisito previo para facilitar información,

Todo candidato interesado en obtener mayor información  deberá identificarse con su razón social, pagina web, interlocutor y número de trabajadores o volumen de negocio, salvo que sea una firma cliente de AMADO CONSULTORES

93 319 58 20 (May Rodríguez) –  consultoria@amadoconsultores.com

Los bufetes desvelan sus planes de desescalada

Los bufetes desvelan sus planes de desescalada

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PRÓXIMOS EVENTOS

mayo

28may10:30 am12:00 pmCampaña de cuentas anuales en el marco del Covid 1945 € + IVA

29may9:30 am10:45 am¿Tu despacho está preparado para el día después del COVID?38,00 € + IVA

junio

05jun10:30 am12:00 pmActualización normativa laboral del COVID-19 con análisis de casos y problemáticas concretasCliente: 35 € + IVA | No cliente: 45 € + IVA

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26jun10:30 am12:00 pmActualizando la gestión de los Recursos Humanos en el sector de los despachos profesionales más allá del COVID 19Cliente: 65 € + IVA | No cliente: 75 € + IVA

Jordi Amado Guirado
Socio fundador y director de Amado Consultores. Licenciado en Económicas por la Universidad de Barcelona (UB). Economista miembro del Colegio de Economistas de Cataluña y del Registro de Economistas Asesores Fiscales (REAF). Lleva más de 25 años asesorando y colaborando con despachos profesionales (asesorías y firmas de abogados) y con empresas vinculadas al sector profesional (Mutuas, Compañías de Software, Editoriales, Entidades financieras, Colegios y Asociaciones profesionales). Ha escrito y publicado numerosas obras y artículos sobre gestión y dirección de despachos, en total más de 15 obras y más de 150 artículos en prensa y revistas del sector.

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¿Cómo afecta el Coronavirus en el ámbito laboral? https://www.amadoconsultores.com/2020/05/como-afecta-coronavirus-ambito-laboral/ https://www.amadoconsultores.com/2020/05/como-afecta-coronavirus-ambito-laboral/#respond Wed, 13 May 2020 17:16:52 +0000 https://www.amadoconsultores.com/?p=33955 El estado de alarma ocasionado por el Coronavirus (COVID-19), así como el endurecimiento de las medidas de confinamiento, hace imprescindible tener muy presente la “batería” de medidas aprobadas en el ámbito laboral para las empresas y autónomos.

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PRENSA →

¿Cómo afecta el Coronavirus en el ámbito laboral?

Emprendedores, mayo 2020

El estado de alarma ocasionado por el Coronavirus (COVID-19), así como el endurecimiento de las medidas de confinamiento, hace imprescindible tener muy presente la “batería” de medidas aprobadas en el ámbito laboral para las empresas y autónomos.

Los bufetes desvelan sus planes de desescalada

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ARTÍCULOS / ACTUALIDAD CONOCIMIENTO DIRECTIVO → as firmas se debaten entre seguridad y negocio. De momento se impone la primera opción: hay protocolos, pero no fecha de retorno. Fuente: Cinco DíasACTUALIDAD CONOCIMIENTO DIRECTIVO Dónde poner...

“Crecer o morir”

Una opinión que puede ayudarnos a reflexionar sobre el sentido de las adquisiciones y compras. Para ello reproduciremos la entrevista que le hace la revista Wharton University of Pennsylvania a Bob Chapman.

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