DONDE PONER EL FOCO

El papel del socio o titular de una asesoría ha cambiado radicalmente. Ya no basta con ser el “cabeza legal” o el profesional técnicamente más brillante. Hoy, dirigir un despacho exige liderazgo, visión, coherencia y capacidad de inspirar al equipo. Como bien resume la idea central: “Marchemos todos, y yo el primero, por la senda de la calidad”.

En las llamadas firmas de “gestión unificada”, el compromiso institucional no nace solo de la lealtad hacia la organización, sino de algo más profundo: la convicción compartida de que el trabajo tiene un propósito que trasciende al individuo. Ese propósito suele expresarse como servicio al cliente, pero en realidad es mucho más: es una forma de entender la profesión.

En los despachos profesionales, dirigir personas no consiste en dar discursos inspiradores ni en lanzar grandes proclamas estratégicas. Los buenos directores —los que realmente logran que su gente crezca, mejore y cambie— actúan más como entrenadores que como jefes. Y los entrenadores eficaces comparten una serie de comportamientos muy concretos, prácticos y replicables.

“El futuro del liderazgo no lo definirá la tecnología ni el mercado: lo definirán quienes se atrevan a liderar con audacia y determinación.” (Encuesta sobre Liderazgo 2025 – Eraneos)

“La sobrecarga por no delegar: el hábito silencioso que frena a los despachos profesionales”

En un momento en que la guerra por el talento se ha convertido en uno de los mayores desafíos para los despachos profesionales, conviene recordar una lección que algunas de las firmas más prestigiosas del mundo llevan décadas aplicando: el talento no se compra, se cultiva.

En el día a día de un despacho profesional, la urgencia suele devorar a la importancia. Entre clientes, expedientes, entregas y obligaciones, es fácil caer en una inercia operativa que deja poco espacio para la reflexión estratégica. Sin embargo, los despachos que prosperan a largo plazo no son los que más corren, sino los que mejor piensan.

En los despachos profesionales —ya sean jurídicos, fiscales, de consultoría, ingeniería o arquitectura— el liderazgo no es un accesorio; es un factor determinante para la sostenibilidad, la reputación y la rentabilidad del negocio. Sin embargo, existe una verdad incómoda: ningún socio o directivo puede ser excelente en todas las dimensiones del liderazgo.

En el sector de los servicios profesionales —y especialmente en las asesorías fiscales, contables, laborales y mercantiles— la rentabilidad no depende únicamente de trabajar más horas o de reducir costes. Sin embargo, muchas firmas siguen gestionando su negocio como si ese fuera el único camino posible. El resultado es una visión incompleta: se optimiza la “higiene” del corto plazo, pero se descuida la “salud” del largo plazo.

Durante años, una de las preguntas más repetidas en los foros de dirección de despachos profesionales ha sido sorprendentemente simple, pero tremendamente reveladora: ¿Somos un despacho cazador o un despacho agricultor?

La inteligencia artificial (IA) ha dejado de ser un concepto aspiracional para convertirse en un factor crítico de competitividad. Según la última edición del CEO Outlook 2025 elaborado por KPMG, un 66% de los primeros ejecutivos españoles considera que la IA debe ser una prioridad estratégica, y un 21% ya destina más del 20% de su presupuesto a esta tecnología.

La revisión de la actuación de los socios o responsables de área, es una de las herramientas más poderosas para asegurar el éxito de una firma profesional. Sin embargo, en la práctica, muchas veces se reduce a un trámite vinculado al reparto de incentivos, sin aportar valor real ni orientación futura.