DONDE PONER EL FOCO

Todas las empresas, y por supuesto todas las firmas profesionales, deben ser capaces no sólo de adaptarse rápidamente a los cambios, sino que incluso deberían llegar a preverlos. Por este motivo, deben estar preparadas para adaptarse con flexibilidad a las transformaciones de su entorno. Pero, ¿cómo hacerlo? Los expertos en dirección de empresas y/o manegement nos proponen algunas herramientas que, sin duda, nos pueden ser muy útiles.

Hace casi más de 20 años, Emilio Cuatrecasas Figueras, presidente de Cuatrecasas Pereira Abogados prologó nuestro libro “Satisfacción del cliente y calidad de los servicios” publicado con editorial Ciss. En más de una ocasión hemos citado este prólogo, no solo en publicaciones nuestras, sino también, incluso, en Congresos o Eventos. Como comprobarán, es un escrito que no ha perdido su vigencia y que, además, evidencia la gran visión de futuro de su autor.

Algunos directivos del sector están analizando algunos de los puntos débiles más comunes entre la mayoría de firmas medianas y pequeñas de nuestro país y las están convirtiendo en oportunidades.

Aunque cuando se habla de futuro todos sabemos que no hay nada escrito, sin embargo todos los expertos coinciden que la supervivencia de la mayoría de empresas cada vez dependerá mas de saber gestionar muy bien la idea o concepto “EXPERIENCIA DEL CLIENTE” (en inglés, customer experience, abreviado CE o CX).

Si se da una lectura rápida al estudio del Observatorio del Despacho Profesional de Sage de este año que se presento el pasado día 19 de abril en Madrid en el Congreso Anual que cada año organiza el fabricante de software, de entrada uno puede tener la impresión de que no se vislumbran grandes diferencias significativas con respecto al del año pasado. Es decir, aparentemente la estabilidad continua presente y se mantienen las buenas expectativas.

Se habla mucho de calidad, pero sin embargo, con demasiado frecuencia se pierde de vista cuáles son los pilares básicos de la misma. A veces, incluso, sería recomendable tener una especie de cartel en la entrada en donde se nos recordase periódicamente cuáles son estos principios.

Existen muchas definiciones sobre la fidelización de los clientes, pero quizás la más sencilla sea la que nos dice que: “Consiste en mantener al cliente por voluntad propia”. De hecho, hay quien va más lejos y afirma que: “La misión de la firma es crear y mantener al cliente, siendo el cliente el cimiento de la firma y el factor que le permite perdurar”.

Una respuesta a esta cuestión viene dada por la forma en que algunas firmas de profesionales, que sí cuentan con sistemas muy consolidados de premiar a los equipos, tratan los problemas individuales que pueden surgir de cada actuación o trabajo de sus profesionales.

David H. Maister, cuando habla de las estrategias que deberían seguir las firmas profesionales las vincula siempre a sus clientes. Así, cuando un despacho quiere crecer ha de empezar por venderse, y toda venta implica convencer al cliente de que necesita unos servicios, y sobretodo de que existe un interés por su problemática particular. Por tanto, para comercializar con éxito los servicios jurídicos, Maister propone, en primer lugar, que se les pregunte a los clientes cómo se les puede ofrecer el mejor servicio (en su opinión, por supuesto).

Para alcanzar objetivos año tras año, es recomendable que se tenga en cuenta la participación y el apoyo de las personas que trabajan en él. Esto sin duda hará que casi todos los indicadores de gestión del despacho aumenten, como la satisfacción de los clientes y la eficiencia y calidad en la prestación de los servicios.

Hoy en día la política retributiva es uno de los aspectos fundamentales en la estrategia empresarial de los despachos profesionales, siendo una herramienta de gestión con repercusiones tanto en los costes empresariales como en la motivación y el rendimiento del personal. Sin lugar a dudas, una utilización o diseño inadecuado del sistema retributivo, pueden tener efectos nada deseados sobre la competitividad y la motivación de los recursos humanos.

Imaginemos un despacho pequeño, con unos siete u ocho abogados, además del titular y del personal de administración. Se trataría de una firma con buenos y fieles clientes que, teniendo en cuenta su dimensión, factura unas cifras de ingresos muy regulares y estables año tras año. Los beneficios del titular son importantes y los sueldos de los profesionales también. La calidad del servicio es muy buena, el prestigio cada vez mayor y, como hemos dicho, la rentabilidad también. Sin embargo, a pesar de esta bonanza, las dudas se ciernen sobre el titular: ¿le interesa crecer o se encuentra cómodo como está, pudiendo controlar perfectamente la situación?