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Las claves para que el Plan de Sucesión o Transmisión Interno funcione

Este articulo forma parte del libro que he escrito y ha publicado la editorial Aranzadi “El relevo Generacional en los Despachos Profesionales”

por | 4 abril, 2012

Los puntos que desarrollamos a continuación son los pasos que tendríamos que seguir para poder dar respuesta a la siguiente  pregunta: ¿En mi organización tengo profesionales con capacidad y potencial futuro para liderar y dirigir mi despacho?

Lógicamente van dirigidos al titular o fundador(es) de un despacho que carece de sucesor civil y únicamente tiene como alternativas la venta interna o externa.

1º) La sucesión interna es una opción que todo fundador de un despacho debe tener presente, incluso por delante y previa a una transmisión externa.

Esta posibilidad debe empezarse a visionar al cumplir o superar los 50 años, aunque no se tenga todavía muy claro si queremos jubilarnos a los 65 años o a los 70 años. Es un plan que tenemos que visionar y empezar a trabajar incluso viéndolo como un proyecto de supervivencia y garantía de futuro del despacho, Aunque puede parecer contradictorio  esta decisión y el trabajo que deberá realizarse en un futuro es una inversión que  nos ayudará todavía más y nos dará mayor solidez como despacho de valor, si un día finalmente decidimos transmitir nuestro despacho a un comprador externo.

2º) El fundador tiene que empezar a pensar en el futuro de su despacho bajo el siguiente escenario:  ¿Qué ocurriría en mi despacho si durante los próximos tres meses o durante un año desaparezco y dejo de trabajar? ¿Las cosas funcionarían igual? ¿El despacho se resentirá?

Todos sabemos la respuesta y quizás puede parecer un planteamiento muy drástico, pero para que surta efecto debemos ser extremistas y radicales. Lógicamente todos sabemos que de un día para otro es imposible pasar de un estadio de organización personalista a un estadio de organización empresarial, pero lo importante es mentalizarse para empezar a hacer cosas diferentes para que dicho escenario sea posible o al menos debe intentarse. Nosotros lo vemos como una cuestión de pura supervivencia.

También es cierto que para según qué tipo de despachos, si son muy pequeños, casi unipersonales posiblemente este tipo de preguntas no tengan sentido, pues son inviables. No obstante, nosotros continuamos siendo radicales. Pensamos que independientemente del tamaño del despacho son preguntas  que  todo fundador(es) de un despacho a lo largo de su vida profesional siempre las debe tener presentes.

3º) El fundador debe identificar que personas de su despacho merecen la oportunidad en un futuro de ser socios y/o propietarios del despacho, aunque de entrada estos todavía no sean conscientes ni conocedores de esta opción.

Nuestra experiencia nos ha demostrado que en la mayoría de ocasiones, el hecho de simplemente  convertir en socio a un profesional que es un buen técnico o un buen trabajador, no es garantía de nada, si no va acompañado de un plan de evaluación. Nuestra conclusión es que de la noche a la mañana un buen técnico no se convierte  en buen líder del despacho. Hemos podido comprobar como muchos titulares o fundadores de un pequeño o mediano despacho han convertido socios a buenos trabajadores o técnicos que llevan años en el despacho, con la expectativa de que este nuevo rol les empujaría a pensar y convertirse en empresarios y motores del despacho. Con los años se han llevado una decepción. Los comportamientos y las cosas no cambian si detrás no existe una estrategia y unos hábitos adquiridos y aprendidos durante años

4º) El fundador debe cambiar la forma de gestionar e interactuar con los profesionales de su  despacho. Debe mentalizarse primero él mismo y luego a toda la organización que desde “hoy mismo” y en un futuro se medirán los resultados y los logros, y que a ciertos profesionales cada vez se les dará un mayor protagonismo y una mayor responsabilidad.

Este punto es clave en el proceso. Conocemos el día a día de los despachos, y sabemos lo supone de esfuerzo para el titular cambiar hábitos y rutinas de trabajo. Pero si queremos que un plan de sucesión interno funcione este paso es vital. No puede ser solamente una declaración de buenas intenciones. Se tiene que seguir una metodología y ser muy constante. Un primer paso podría ser crear o poner en marcha un Comité de dirección donde los profesionales que intuimos que en un futuro pueden ser socios o compradores del despacho participen en el Comité de dirección, y rindan cuentas al fundador de su gestión y de sus responsabilidades. En definitiva a estos profesionales se les está exigiendo más y se les está evaluando. Lógicamente también implicará compensarlos con variables, siempre que se logren resultados, pero sabemos por experiencia que la retribución variable es un factor  importante, pero no tanto como a veces se piensa. Lo importante con esta nueva dinámica de interactuar con los profesionales es que aquéllos que realmente son mas competitivos, ambiciosos y tiene mas expectativas de desarrollar una brillante carrera profesional esta nueva forma de actuar les compensa y les motiva más. Además, con el tiempo, el fundador  va viendo qué profesionales son los que realmente tienen potencial para ser socios y cuáles no.

Una reflexión…

La sucesión interna sólo tendrá éxito si se consigue pasar de una cultura informal y paternalista donde el fundador tome todas las decisiones importantes, hacia una dirección más profesional y más participativa basada en  la implementación de mejores sistemas de gestión. Al entrar en esta nueva fase el fundador(es) podrán  descubrir con el tiempo si esos profesionales tienen capacidad o no para sucederle

5º) El fundador debe disponer de un sistema de evaluación anual del desempeño para todos los profesionales que considera tienen potencial para ser socios. Este sistema de evaluación del desempeño lógicamente también debe ir acompañado de un sistema de revisión del crecimiento y del rendimiento del despacho.

 

Esta práctica sin duda ayudará a que todos los profesionales clave y el resto de trabajadores tengan mayor confianza con el nuevo modelo de gestión.

Posiblemente el lector se esté formulando la siguiente pregunta; ¿El sistema de evaluación del desempeño de los profesionales clave bajo qué atributos y valores se apoyará?

En los grandes despachos los atributos y valores que se miden están encuadrados en tres grandes conceptos:

  1. CAPACIDAD COMERCIAL
    • Prestigio social. Inviertes en acciones que te ayuden en este sentido (Conferencias, libros…)
    • Atracción y captación de clientes. Inviertes parte de tu tiempo en labores de captación nuevos clientes y/o generación de mayor negocio con actuales clientes
  2. CAPACIDAD ORGANIZATIVA
    • Liderazgo y trabajo en equipo. ¿Eres un jugador de equipo?
    • Aceptar la competencia. ¿Estás dispuesto a competir?
    • Planificar; ¿Te anticipas al cliente? ¿Planificas a medio plazo? ¿Sabes priorizar?
    • Facturación; ¿Sabes responsabilizarte de una cifra de ventas? ¿Aseguras el cobro?
  3. CAPACIDAD TÉCNICA
    • Especialidad ¿Eres tremendamente bueno en alguna especialidad?
    • Capacidad de comunicación; ¿Redactas bien? ¿Te expresas bien? ¿Te entienden tus clientes?
    • Capacidad de superación; ¿Eres constante? ¿No te quedas en lo superficial?

Lógicamente dicha evaluación cualitativa para que funcione y sea coherente deberá ligarse a los indicadores cuantitativos y económicos del despacho (Cifras de facturación, Número de clientes, rentabilidad clientes, etc)

Una reflexión…

Nosotros, por experiencia, y después de haber entrevistado a muchos socios de despacho, creemos que los atributos y conceptos  más valorados y citados son dos:

Profesionalidad; Utilizando palabras de David Maister “Ser profesional no es cosa de dinero ni de realización profesional. Ambas cosas son consecuencia de una dedicación incondicional a la excelencia en el servicio a los clientes y sus necesidades. .En el pasado, se solía dispensar automáticamente respeto y confianza a los profesionales a causa de su posición. Esto ya no es así”

Eficacia: Se trata de hacer tanto cómo de hacer aquello que ha sido previsto y de la forma más rentable o menos costosa.

6º) El fundador, si quiere que el nuevo modelo de gestión se arraigue en las mentes y en los corazones de sus profesionales y trabajadores, deberá invertir en formación. Deberá venderlo internamente y deberá ser constante año tras año. No existe “vuelta atrás”.

Esta es una cuestión que no debe olvidarse. Es decir, si queremos que nuestra organización cambie, se tendrá que vender, explicar, convencer y formar a los profesionales clave. Sinceramente pensamos que es una ventaja para todos profesionales y trabajadores del despacho sin excepción, pero sobre todo consideramos que a quien más favorece y protege es al fundador. En el fondo le va, si tiene éxito con el cambio, el tener un despacho con futuro y competitivo, siempre disponible para ser comprado por un competidor mayor.

Un consejo…

Si al final se llega a la conclusión de que no existe ningún profesional con capacidad de liderar el despacho, ni con capacidad ni voluntad de comprar el despacho, la mejor opción si queremos jubilarnos será venderlo a un competidor. La ventaja en este nuevo escenario es que partimos de un despacho que no ha perdido valor, donde toda la organización esta alineada con el crecimiento, aunque los profesionales clave  no sean auténticos líderes.

Como directivos, ¿cuáles son nuestras áreas de resultados clave?

Como directivos, ¿cuáles son nuestras áreas de resultados clave?

Entrevistándome con muchos directivos, y en diferentes etapas de mi vida profesional, he llegado a la conclusión que cada socio o fundador de una firma profesional, según su perfil profesional y formación, define sus prioridades sin tener una idea muy clara de sus RESULTADOS en términos de su aportación personal y logros de la organización.

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Jordi Amado Guirado
Socio fundador y director de Amado Consultores. Licenciado en Económicas por la Universidad de Barcelona (UB). Economista miembro del Colegio de Economistas de Cataluña y del Registro de Economistas Asesores Fiscales (REAF). Lleva más de 25 años asesorando y colaborando con despachos profesionales (asesorías y firmas de abogados) y con empresas vinculadas al sector profesional (Mutuas, Compañías de Software, Editoriales, Entidades financieras, Colegios y Asociaciones profesionales). Ha escrito y publicado numerosas obras y artículos sobre gestión y dirección de despachos, en total más de 15 obras y más de 150 artículos en prensa y revistas del sector.
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