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¿La sucesión interna es una buena solución para el relevo generacional en mi despacho?

Esta es una opción que denominaremos sucesión o transmisión interna, y que suele darse en el sector con cierta frecuencia.

por | 2 noviembre, 2021

Es una obligación querer a las personas que trabajan con nosotros

Amancio Ortega

A veces porque voluntariamente se piensa que es la mejor solución, y en otras ocasiones, en cambio, se produce porque el fundador(es) no tiene otra mejor alternativa.

La sucesión interna significa vender o transferir la propiedad del despacho a empleados de la misma firma

En estos casos previamente sería necesario plantearse las siguientes preguntas:

  • ¿El despacho tiene futuro? Los profesionales que al final deberán liderar el despacho tienen capacidad y están preparados para impulsar un cambio? ¿Tienen la suficiente experiencia para competir?
  • ¿El despacho no se convertirá en un “agradable y cómodo lugar de trabajo” para un grupo de profesionales haciendo las mismas cosas de siempre, hasta alcanzar la jubilación?
  • ¿Económicamente la operación puede ser interesante para el fundador? ¿Le pagaran el verdadero valor del fondo de comercio del despacho? ¿Qué riesgos y compromisos han asumido los empleados que han comprado el despacho?
  • ¿El fundador realmente quiere jubilarse o bien quiere continuar teniendo protagonismo y mando en el despacho que fundó?

Quizás al leer estas preguntas podemos dar la sensación de que estamos dudando sobre si la sucesión interna es una buena opción para planificar el relevo generacional. Nuestra respuesta es que sí, es decir es una buena opción, aun sabiendo que es una solución con resultados difíciles de alcanzar, pues nuestra experiencia, en los casos que hemos intervenido y son bastantes, no siempre han sido óptimos. Sin embargo, sabemos que el fracaso siempre ha venido motivado porque el relevo se ha planteado muy tarde y sin apenas tiempo para planificar nada. Luego, si salvamos esta cuestión, pensamos que la transmisión o sucesión interna puede o debería ser una alternativa tan válida como la transmisión externa.

¿Por qué transmitir el despacho a los empleados?

Algunos motivos,

  • Porque se quiere premiar su fidelidad, dedicación y profesionalidad
  • Porque se considera que pueden hacer crecer el despacho y dirigirlo mejor
  • Porque no se encuentra otro comprador
Intentaremos a continuación explicar nuestra visión de cómo debería planificarse o enfocarse una transmisión interna.

La clave para preparar un escenario favorable para un posible Plan de Sucesión interno

Todos lo que conocemos un poco el sector sabemos que en la mayoría de los grandes despachos, el relevo generacional lo tienen regulado y planificado estatutariamente, pues desde hace muchos años son firmas que optaron por el crecimiento y por la entrada de socios. Este escenario, como es natural, les ha obligado a regular y planificar tanto el acceso como el relevo de los socios, ante situaciones tales como jubilación, fallecimiento.etc.  Si prestamos un poco de atención a su evolución y crecimiento, tanto en facturación como en cuanto a numero de profesionales, se observa que en general su posición competitiva y prestigio, salvo casos excepcionales, lo vienen manteniendo año tras año. Pero tendríamos que preguntarnos: ¿Dónde está la clave de que este proceso funcione?  Nos referimos al relevo generacional o relevo de sus socios.  Para nosotros la clave, es una problemática que tenemos muy estudiada y contrastada. No está basada en el hecho de que estatutariamente la jubilación y/o relevo de sus socios este superregulada y planificada (edad, venta o cesión de sus acciones, funciones del día después de la jubilación ..).

  • Un plan de sucesión o transmisión interna en los pequeños y medianos despachos solo puede funcionar si se plantea como la culminación de una buena gestión de los recursos humanos a largo plazo basado principalmente en la evaluación del desempeño de los profesionales clave
  • El fundador debe disponer de un sistema de evaluación anual del desempeño para todos los profesionales que considera tienen potencial para ser socios. Este sistema de evaluación del desempeño lógicamente también debe ir acompañado de un sistema de revisión del crecimiento y del rendimiento del despacho

La base de que esto funcione, “el secreto”, está en el acceso para ser “socio” o asociado. Es decir, lo importante y relevante es que solo alcanzan la categoría de “socios” los mejores. Además, existe una evaluación constante y muy dura para poder ser “socio”. Es un proceso que puede durar más de 15 años. Existe un plan de carrera, existen evaluaciones constantes año tras año y sobretodo quien accede a socio está entrenado para competir. Para nosotros ahí esta la clave. Esa es la gran diferencia que existe entre los pequeños y medianos despachos respecto a los grandes despachos, en cuanto a la problemática del relevo generacional.

La sucesión interna es una opción que todo fundador de un despacho debe tener presente, incluso por delante y previa a una transmisión externa

Se trata de una visión muy personal, y que quizás no todo el mundo del sector pueda compartir. Pero lo que si podemos afirmar es que nuestra opinión se ha ido construyendo durante mas de 20 años participado y asesorado a muchos despachos en sus procesos de relevo o venta.

Un último consejo…

Si al final se llega a la conclusión de que no existe ningún profesional con capacidad de liderar el despacho, ni con capacidad ni voluntad de comprar el despacho, la mejor opción si queremos jubilarnos será venderlo a un competidor. La ventaja en este nuevo escenario es que partimos de un despacho que no ha perdido valor, donde toda la organización esta alineada con el crecimiento, aunque los profesionales clave no sean auténticos líderes.

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Jordi Amado Guirado
Socio fundador y director de Amado Consultores. Licenciado en Económicas por la Universidad de Barcelona (UB). Economista miembro del Colegio de Economistas de Cataluña y del Registro de Economistas Asesores Fiscales (REAF). Lleva más de 25 años asesorando y colaborando con despachos profesionales (asesorías y firmas de abogados) y con empresas vinculadas al sector profesional (Mutuas, Compañías de Software, Editoriales, Entidades financieras, Colegios y Asociaciones profesionales). Ha escrito y publicado numerosas obras y artículos sobre gestión y dirección de despachos, en total más de 15 obras y más de 150 artículos en prensa y revistas del sector.
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