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El guión de un Plan de Sucesión. Sucesión versus transmisión

Este articulo forma parte del libro que he escrito y ha publicado la editorial Aranzadi “El relevo Generacional en los Despachos Profesionales”

por | 6 junio, 2012

La decisión de planificar el relevo generacional es un acto de responsabilidad y de madurez empresarial. Efectivamente, toda empresa que se preocupa de su futuro, necesita analizar su crecimiento interno, así como organizar la transición de la propiedad y de la gestión. Adicionalmente, también debe prestar atención a factores estratégicos que afectan a la empresa en los mercados en los que compite. Estas mismas reflexiones son aplicables a cualquier despacho.

A continuación incluiremos dos casos como ejemplos y punto de partida que nos ayudarán a comprender mejor la necesidad de tener un Plan de sucesión.

Ejemplos que nos ayudan a reflexionar…

Ejemplo 1º
“Asesoría Carreras”. Despacho controlado por su fundador

Se trata de una firma muy especializada en asesoria y planificación fiscal, que ha crecido gracias al trabajo y buen hacer de su fundador, Sr. Carreras. Todos los clientes se han obtenido gracias a la reputación y contactos personales del Sr. Carreras. El fundador cada vez está más cansado, y en estos últimos años ha bajado el ritmo de trabajo. La firma lo ha notado, y se puede afirmar que está en declive. Es una opinión cada vez mas compartida por todos sus competidores. El Sr. Carreras entre su plantilla cuenta con ciertos profesionales que tienen inquietudes y desearían introducir cambios, así como incorporporar nuevos servicios. Siempre que lo ha sugerido el Sr. Carreras no les ha prestado mucha atención, su argumento siempre ha sido el mismo;“ Hasta ahora siempre nos ha ido muy bien nuestra especialización ha sido clave , no vamos a cambiar.”.Si el fundador decide en unos pocos años retirarse, es posible que sea una firma candidata a ser comprada por un despacho de mayor tamaño. El Sr. Carreras no tiene herederos civiles. Posiblemente al lector le resulte familiar este ejemplo. Para nosotros es un claro ejemplo de necesidad de poner en marcha un plan de relevo generacional.

El relevo o solución en este caso tanto podría venir por la incorporación, como nuevos socios, de los profesionales más competentes y con ganas de crecer profesionalmente (solución interna) o bien a través de la venta a otra firma de mayor tamaño (solución externa), pero cualquier de las dos posibilidades solo serán posibles si están vinculadas al compromiso de permanencia del fundador Sr. Carreras durante un periodo de tiempo suficiente que permita garantizar una transición suave y controlada

Es un ejemplo claro donde debe estudiarse y ponerse en práctica un plan de sucesión que abarque un periodo de transición mínimo de 5 años

Ejemplo 2º
“Abogados y Economistas Asociados”. Despacho multidisciplinar de asesoria empresarial con tres socios de edades similares

Los tres socios rondan por encima de los 50 años, están en su mejor momento profesional, en cuanto a experiencia y actividad profesional. Esta circunstancia se nota pues el despacho está en continuo crecimiento, tanto en facturación como en rendimiento. En este caso posiblemente el lector ponga en duda la conveniencia de plantearse un plan de sucesión. Nosotros en cambio consideramos que, a esta edad, ya deberían empezarse a plantear un relevo generacional, donde todas las opciones-sucesión interna o sucesión externa- estén abiertas con posibilidad de ser aplicadas. Una primera posibilidad podría ser una transferencia interna para que una segunda generación, aquellos profesionales con mejores aptitudes y potencial profesional, tome las riendas de la firma. En este caso la edad de los fundadores es ideal, pues se dispone de suficiente tiempo, como mínimo 10 años, para que se identifique y tutele a los futuros profesionales (compradores) que lideraran la firma. Durante dicho periodo los actuales socios, como todavía gozan de buena salud, continuarán trabajando, y a la vez tutelarán la entrada de los nuevos o futuros socios de la firma.

Si los fundadores prefieren un venta externa, es decir, consideran que la venta interna no les ofrece suficientes garantías, como por edad podrán permanecer en la firma como mínimo 5 años para garantizar una transición progresiva, tienen un despacho atractivo que ofrecer, siendo posible venderlo por un precio de real y de mercado, obteniendo a cambio un retorno económico muy interesante que les compensara del buen trabajo realizado durante muchos años.

En este ejemplo los socios fundadores, aunque tienen hijos, han descartado esta opción, pues ven muy difícil que el entendimiento que ha existido entre ellos sea posible trasladarlo a sus hijos. Cada uno de sus hijos ha vivido experiencias y compartido valores muy diferentes, de ahí que dicha opción los tres coincidan en descartarla.

En este segundo ejemplo hemos querido poner de manifiesto otra situación real, donde existen varios socios fundadores y que por edad posiblemente al lector le sorprenda que deban plantearse un plan de sucesión. Nosotros precisamente hemos incluido este ejemplo para intentar visionar la importancia de planificar el plan de sucesión con tiempo, y contemplando todas las opciones posibles

El guión de todo Plan de Sucesión. Lo que no puede olvidarse…

La pregunta que surge, ahora, es ¿cómo se planea la sucesión? Pues, lamentablemente, no existen fórmulas mágicas, sobre todo porque cada sucesión debe ser un “traje a medida” para cada despacho, en atención a sus singulares características. Sin embargo sí existen unos puntos comunes que no pueden no pueden faltar en cualquier Plan de Sucesión e intentaremos explicar más adelante.

Una reflexión…

El Plan de sucesión debe caracterizarse por las siguientes notas: estratégico, comprensivo, realista y factible, gestionado profesionalmente, simple, escrito y dilatado en el tiempo.

¿Qué alternativas pueden darse en la realidad?

Básicamente nos podemos encontrar en estas cuatro situaciones

– Transmisión a herederos civiles (hijos…)
– Entrada y/o venta a socios profesionales (transmisión interna)
– Adquisiciones, fusiones o alianzas estratégicas
– Vender total o parcialmente

Cada alternativa tiene unas peculiaridades distintas, sin embargo el proceso o guión de puesta en marcha puede ser común.

En todo caso, no se ha de perder de vista que el titular o socios del despacho van a ser los primeros y últimos responsables del plan de sucesión. De todos modos, el riesgo que corre el titular del despacho en todo el proceso de sucesión es precisamente querer ser demasiado autosuficiente. Este es precisamente uno de sus vicios. Se han acostumbrado a tomar decisiones sin depender de otros, con el apoyo o frente a las resistencias de los más cercanos. Y sin embargo, por primera vez, deberá acostumbrarse a contar con la opinión de otros y la vez dejarse aconsejar o asesorar.

Los puntos comunes que todo plan de sucesión debe incluir

Los puntos clave de un plan de sucesión son:

  • La sucesión es un proceso largo y flexible que se debe planificar con tiempo. Es decir, por mucho que se planifique, hay que tratar de adaptarse a las circunstancias. Es decir, tampoco no hay que ser rígidos con lo que se ha planificado, pues pueden producirse cambios que se han de contemplar. Pongamos un ejemplo real, inicialmente el fundador no tiene sucesor civil, decide transmitir su despacho a profesionales internos. Como ha tomado la decisión con suficiente antelación, ha establecido un periodo transitorio para evaluar si dichos profesionales serán capaces de liderar y gestionar la firma. Durante dicho periodo se da cuenta que se ha equivocado, es decir, dichos profesionales son buenos técnicos y fieles, pero difícilmente serán capaces de liderar el despacho y asumir el compromiso de pagar el valor del fondo de comercio del despacho. De ahí que aún habiendo tomado una decisión al inicio, luego durante el proceso se da cuenta que la mejor alternativa es la venta a una firma más grande. Este cambio sólo ha sido posible porque la decisión se ha tomado con tiempo y se había definido una hoja de ruta.

Algunas reflexiones…

*Hay que respetar las etapas del proceso, siempre y cuando haya una adaptación a las circunstancias.

* Si hablamos de un despacho familiar, para garantizar una transición exitosa, la segunda generación debe decidir si estamos hablando de un negocio tipo “la empresa primero” o “la familia primero”.

  • Hay que identificar a los posibles compradores y/o elegir al sucesor si se trata de un despacho familiar. Tanto en un caso como en otro, la elección debe hacerse con la cabeza y apoyándose en un análisis cuantitativo y cualitativo estricto y profesional, no con los sentimientos.

Algunas reflexiones…

* Hay que asegurarse de que los futuros compradores o si se trata de un sucesor civil, ambos, valgan para su nueva función, y que su valía sea reconocida por toda la plantilla. Si no es así, y se elige sólo por ser “hijo de” o “son mis amigos y confio en ellos…”, la situación se irá deteriorando poco a poco.

*También es importante, de entrada parece evidente, sin embargo muchas veces se olvida, prestarle atención a la titulación y formación profesional de los nuevos socios o sucesores que vamos a elegir. Nos podemos llevar alguna sorpresa que invalide la decisión

  • Cambiar la forma de dirigir el despacho, pasar de un modelo personalista a un modelo más participativo y crear un Comité de Dirección pueden ser buenas soluciones. Normalmente las empresas bien organizadas crean comités o equipos de dirección y/o planificación estratégica donde están representados los fundadores, así como parte de los posibles futuros socios/ sucesores. Este comité incluye en sus funciones asuntos tales como; crecimiento, marketing, tecnología, presupuestos económicos, políticas de recursos humanos, así como la transición de la propiedad y la gestión. También se establecen los objetivos de la empresa o el Plan de negocio, como por ejemplo ; ¿Cómo debe ser la empresa en el futuro?¿Consistirá en crecer o en mantener el pequeño tamaño?¿Ampliará su portafolio de productos?¿Qué rentabilidad se espera conseguir? ¿Qué objetivos y compensaciones se establecerán para el personal? Esta misma filosofía es perfectamente aplicable a un despacho si queremos planificar su relevo generacional. Lo que queremos transmitir e insistir es que debe implementarse una nueva forma de gestionar el despacho durante toda la etapa del relevo generacional. Nosotros proponemos crear un Comité de Dirección, de modo que por primera vez la dirección del despacho no estará basada exclusivamente en la opinión y forma de actuar del socio fundador. Es decir, se entra en una nueva etapa, no exenta de dudas y resistencias, a veces provocada por el propio fundador o socios fundadores y otras veces por la propia plantilla. Lo que sí está claro, es que si queremos llegar lejos, debemos iniciar un proceso de transición y dejar que recorra su propio camino. También es evidente que cada despacho requerirá una estrategia distinta. Así, por ejemplo, un pequeño despacho donde ha sido dirigido únicamente por sus fundador(es), probablemente será mas fácil alcanzar consensos durante el proceso de transición (por ejemplo al fijar objetivos .) que si nos referimos a un despacho más grande donde existen varias generaciones de propietarios. En este último caso, las posibilidades de que existan discrepancias serán mucho mayores
  • Ayudar y preparar al sucesor o futuros socios o líderes, tanto psicológica como técnicamente. Es importante detectar si a los futuros líderes les interesa la propiedad y la gestión. A veces se piensa como futuros socios o lideres en personas que técnicamente han demostrado su valía, sin embargo carecen de conocimientos y entrenamiento en gestión. En ese caso si estamos seguros que esas personas puede ser socios y ellas también están convencidas de que quieren asumir ese rol, el despacho debería invertir en formación para ayudarles a asumir sus nuevas responsabilidades como gestores y líderes del despacho.

Una reflexión…

A veces algunos profesionales destacan o brillan como asesores y suelen tener éxito, sin embargo no siempre se encuentran cómodos como gestores o empresarios. En ese caso, esas personas no pueden ser líderes o propietarios del despacho.

  • Es obligación del titular del despacho pensar en sí mismo, para asegurarse una retirada cómoda. El despacho tiene un valor en el mercado. Esta cuestión la destacamos porque muchas veces cuando se decide plantear la sucesión pensando en los hijos o en los profesionales del despacho, a veces éstos se olvidan de darle el valor de mercado que tiene el despacho. En el tercer capitulo ya hemos dado una serie de indicadores o parámetros para poder valorar el despacho.
  • Se debe contemplar las posibles situaciones de muerte o invalidez. Durante el proceso de transición se debe tener previstas ambas situaciones. En cualquiera de ambos casos -muerte o invalidez- se debe tener definido como se actuará. Es decir, si se produce fallecimiento ¿será obligatorio vender las acciones?; ¿Si estamos en un proceso de invalidez también será obligatorio vender las participaciones? ¿o pagar o compensar al socio o fundador incapacitado con una serie de pagos durante una serie de años? En resumen, son situaciones que se deben contemplar y dejar reguladas.
  • Debe saberse comunicar el Plan de Sucesión. Tanto si se plantea una sucesión interna, como una sucesión externa, hay que ser transparente tanto con los empleados como con los clientes. Para ello, recomendamos diseñar un buen proceso de comunicación y de información. Hay que avanzar lo que se avecina, y por tanto, las posibles consecuencia que se producirán. Los clientes han de saber quién(es) vendrá(n), cómo será(n), cómo afectará a los servicios que reciben. Si por miedo a perderlos no se les dice nada, se acabarán perdiendo de verdad, porque se sentirán traicionados. No nos cansaremos de insistir en la importancia de comunicar a todas las partes implicadas acerca del proceso de sucesión. Es básico. Se ha de informar a la familia, a los proveedores, a los clientes, y muy especialmente a los trabajadores y profesionales. Precisamente esta transparencia dará sensación de continuidad, seguridad de que todo está atado y bien atado, y que los riesgos a medio y a largo plazo están controlados. Cuando todos vean que las distintas fases se van cumpliendo, las dudas y preocupaciones irán desapareciendo y las energías podrán concentrarse en el propio despacho y en el sucesor. Por otra parte, el mismo titular del despacho se beneficiará de esta comunicación, pues se obligará a aclararse y a asumir un cierto compromiso. El Plan de comunicación se tendrá que adaptar en función de dos variables: a quién se dirige la información y cuál va a ser el plan de sucesión previsto.
  • El Plan de sucesión debe dejarse por escrito. Es importante no improvisar. debe dejarse todo escrito y documentado. En los despachos familiares previsores, al igual que en las empresas familiares, suele redactarse un protocolo familiar. Lo mismo se tiene que hacer si estamos ante un despacho no familiar, donde los sucesores han decidido vender el despacho a profesionales del despacho o a profesionales externos u otro despacho competidor. En cualquiera de estos casos deberá redactarse un protocolo de actuación u hoja de ruta, donde se incluirán todos los puntos clave que acabamos de citar:

Una historia particular que nos ayuda a reflexionar…

Fernando es un joven estudiante de Derecho que ejerce de pasante en la firma “García & Asociados”. Finalizados sus estudios, con una importante experiencia a sus espaldas, se ha ganado la confianza del Sr. García, convirtiéndose en una pieza clave del despacho.

Los años pasan, y Fernando se encarga de llevar una parte importante de la cartera de clientes. El Sr. García, tiene 63 años, ha depositado en él grandes esperanzas. Cree haber encontrado a su sucesor perfecto.

Sin embargo, el Sr. García no ha tenido el acierto de explicarle lo que él sentía por él y tampoco le ha ofrecido en ningún momento la posibilidad de entrar en la firma como socio. La verdad es que no sabe exactamente qué hará en un futuro.

Sin planificarlo, de repente un día ha recibido una llamada de una firma competidora. Quiere comprarle el despacho. La oferta le ha dejado un poco fuera de juego, pero a medida que va pensando en ella la ve menos descabellada.

En los meses siguientes, las negociaciones se han ido desarrollando con normalidad. Cada vez el acuerdo está más cerca. Sin embargo, se le ha pasado por alto “un pequeño” detalle sin importancia. No le ha dicho nada a Fernando. Pero claro, es difícil poder esconder la situación durante mucho tiempo.

Lo peor de todo es que Fernando se ha enterado de esto por casualidad. Por una llamada de un amigo que precisamente trabaja en el despacho comprador que ha presentado la propuesta de compra. Y lo cierto es que se siente traicionado.

El Sr. García se excusa, pero es imposible que nada vuelva a ser como siempre. Se ha roto la confianza entre los dos. Tantos años juntos no han servido para que la comunicación fuera un poco más fluida. El Sr. García intenta resolver la situación pero ya es demasiado tarde. Fernando se quiere marchar, y con él se irán probablemente muchos de los clientes del despacho.

De repente, el Sr. García se encuentra sólo, con un despacho en sus manos que ha perdido valor, con un hombre de confianza que se ha marchado y con un comprador que ha perdido todo su interés por la firma.

¿Qué hubiera podido hacer el Sr. García? Ante todo hablar sinceramente con Fernando. Acaso proponerle la compra del despacho en unas condiciones especiales o bien cerrar la operación protegiendo en todo momento la situación de su hombre de confianza, o bien haciéndolo socio del nuevo proyecto.

¿Les parece una historia excesivamente melodramática? Les advertimos que nosotros hemos visto casos peores. Lo mejor es encarar las cosas desde el principio.

De hecho, esta historia hubiera podido ser peor si el Sr. García tuviera, por ejemplo, un hijo recién licenciado y le hubiera dado un puesto de mayor responsabilidad en la firma que a Fernando. En este caso, nos encontramos con una situación que se da más de lo que uno quisiera, en la que alguien sin méritos algunos se pone a dirigir personas mucho más capacitadas. Lo cierto es que esto puede significar el final de la firma.

Ser “hijo de” no garantiza, para nada” unos méritos. Hay que ganarse el respeto y la autoridad por talento propio, pues de lo contrario se puede llegar a crear un ambiente totalmente enfermizo dentro de la organización.

Como el lector ya lo habrá descubierto. Ha faltado un plan de sucesión, y además se toma una decisión improvisada y muy tarde.

Como directivos, ¿cuáles son nuestras áreas de resultados clave?

Como directivos, ¿cuáles son nuestras áreas de resultados clave?

Entrevistándome con muchos directivos, y en diferentes etapas de mi vida profesional, he llegado a la conclusión que cada socio o fundador de una firma profesional, según su perfil profesional y formación, define sus prioridades sin tener una idea muy clara de sus RESULTADOS en términos de su aportación personal y logros de la organización.

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Jordi Amado Guirado
Socio fundador y director de Amado Consultores. Licenciado en Económicas por la Universidad de Barcelona (UB). Economista miembro del Colegio de Economistas de Cataluña y del Registro de Economistas Asesores Fiscales (REAF). Lleva más de 25 años asesorando y colaborando con despachos profesionales (asesorías y firmas de abogados) y con empresas vinculadas al sector profesional (Mutuas, Compañías de Software, Editoriales, Entidades financieras, Colegios y Asociaciones profesionales). Ha escrito y publicado numerosas obras y artículos sobre gestión y dirección de despachos, en total más de 15 obras y más de 150 artículos en prensa y revistas del sector.
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