CARRITO

Cuando la implantación de un sistema de Gestión de Calidad en un despacho profesional puede convertirse en un problema

Jordi Amado Guirado
28/11/2022

A pesar de que la calidad, por definición, no tiene ni defectos ni inconvenientes, la gestión de la calidad total sí lo puede tener si se superan unos límites de equilibrio. Es como en todo, pues como decían los griegos, de nada demasiado. Y es que uno también puede empacharse con la gestión de calidad total.

En este artículo no pretendemos -en absoluto-, tirar al traste todas las virtudes y ventajas que suelen destacarse en relación con la calidad. Por el contrario, lo que pretendemos es evitar que el asesor se olvide de la realidad de su despacho y del entorno que le rodea, por culpa de querer llevar a rajatabla un sistema que no siempre es sensible a esa realidad. Así, mientras que nosotros apostamos por el trabajo bien hecho y en equipo, por la disciplina y por la sistematización, la gestión de la calidad total va más allá, haciendo mucho hincapié en las estadísticas, la terminología, la jerarquía y los departamentos de calidad. No es que estemos en contra de este sistema, pues es necesario para obtener la certificación, pero sí defendemos que no se pierda de vista lo esencial por culpa de la forma.

A continuación, vamos a hacer algunas advertencias que reflejan cuanto acabamos de decir:

  1. El sistema de gestión de calidad centra más su atención en el cómo que en los resultados obtenidos. Es decir, le da muchísima importancia a los procesos. Cuando una asesoría toma la decisión de obtener el certificado de calidad, entra en un proceso de meditación interna y de autoanálisis. Esto, en principio, es algo positivo. El problema surgiría si el titular y/o organización estuvieran tan pendientes de las formas que se olvidasen de lo esencial, que son los servicios que ofrecen y, sobre todo, los clientes a los que se dirigen y el personal.
  2. Hay que tener muy en cuenta que obtener un certificado de calidad no significa que se estén haciendo las cosas de una forma perfecta, sino que se están alcanzando unos mínimos exigidos.
  3. A veces, el titular o socios de la asesoría se olvidan de que en la implantación de un sistema de calidad total su organización tiene muchísimo que decir, o casi todo. Evidentemente que está muy bien recurrir a los servicios de un consultor especializado en la materia, pero posiblemente los consejos que él pueda dar de poco servirán si no cuenta con el sentir y la aquiescencia de los empleados de la firma. En realidad, el mejor consultor no es aquél que impone “sus verdades”, sino aquél que ayuda a extraerlas partiendo de la realidad de la firma que está analizando.

    Por ello, nuestro consejo es que el consultor trabaje con y para la organización, y no la organización para el consultor. Y en este sentido, el titular de la asesoría ha de vigilar que así sea.
  4. De la misma forma que estamos diciendo que no debemos ponerlo todo al servicio del sistema de gestión de calidad total, tampoco podemos alterar la organización de la asesoría cuando queramos implantarlo. Evidentemente, pueden hacerse pequeños cambios, que acaso aparezcan como necesarios (a raíz de todo el proceso de análisis que realiza la propia asesoría).
  5. El titular de la asesoría debe ser consciente de que para implantar un sistema de gestión de calidad total es necesario el esfuerzo de toda la organización. Indefectiblemente esto se acaba traduciendo en algunas horas más de trabajo y en una presión nada despreciable. ¿Cómo compensar a la organización de esta concentración adicional? Una vía puede ser el reconocimiento, pero resulta insuficiente si no se complementa con una mayor remuneración. De todas formas, el titular tiene que estar tranquilo. A medio y a corto plazo podrá comprobar que los resultados económicos de su despacho mejoran y que, por tanto, acabará recuperando el mayor desembolso retributivo.
  6. Aunque la implantación de un sistema de gestión de calidad total normalmente se centra en la organización interna, la firma no puede olvidarse de sus colaboradores. Hay que pensar que en un sector como el de las asesorías, se trabaja mucho con colaboraciones externas y alianzas estratégicas, cuya calidad es necesario controlar. Dentro de este apartado también incluimos a los proveedores, cuya importancia, en muchos casos, puede llegar a ser estratégica.
Jordi Amado Guirado

Socio fundador y director de Amado Consultores. Licenciado en Económicas por la Universidad de Barcelona (UB). Economista miembro del Colegio de Economistas de Cataluña y del Registro de Economistas Asesores Fiscales (REAF). Lleva más de 25 años asesorando y colaborando con despachos profesionales (asesorías y firmas de abogados) y con empresas vinculadas al sector profesional (Mutuas, Compañías de Software, Editoriales, Entidades financieras, Colegios y Asociaciones profesionales). Ha escrito y publicado numerosas obras y artículos sobre gestión y dirección de despachos, en total más de 15 obras y más de 150 artículos en prensa y revistas del sector.

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