La consultora MC Kinsey ha demostrado mediante estudios e investigaciones basados en encuestas a mas de 1500 empresas y de 100 países distintos, que aquellas que han invertido por mejorar su salud organizativa obtienen rendimientos muy por encima de las empresas que innovan y dejan rezagadas a todas sus competidoras, y en las empresas cotizadas esta demostrado que su valor aumenta en más de un 18%.
El entorno empresarial junto con el mercado actual genera tal cantidad de cambios que requiere un análisis pormenorizado de las cuestiones organizativas; el bienestar de la empresa depende de ello. Las investigaciones de McKinsey han demostrado sobradamente que la salud de una organización influye en sus resultados financieros: cuando las empresas invierten en salud, desarrollo de capacidades y personas, el rendimiento aumenta.
El estudio de Mc Kinsey incluye una serie de consejos para que los CEOs puedan abordar y gestionar mejor los cambios en sus organizaciones. Todos estos consejos y experiencias son perfectamente aplicables y validos para cualquier despacho profesional.
Estos consejos son los siguientes
La necesidad de velocidad
“La velocidad es un verdadero poder para cualquier empresa y la única manera de estar preparado para un mundo de cambios rápidos. Los estudios de McKinsey demuestran que, en comparación con sus homólogos de empresas lentas, los líderes de organizaciones rápidas reportan una resiliencia operativa 2.1 veces superior, un rendimiento financiero 2.5 veces superior, un crecimiento 3.0 veces superior y una innovación 4.8 veces superior. Amazon, por ejemplo, se construyó basada en la velocidad, con una toma de decisiones rápida apoyada por los memorandos breves, el trabajo concentrado en pequeños equipos "pizza" (“pizza” teams) y el mantra de crecer rápidamente.
Conseguir velocidad significa devolver el poder a las personas, permitirles tomar decisiones y eliminar niveles jerárquicos entre la alta dirección y la primera línea. Las formas de hacerlo pueden incluir la formación de equipos más pequeños y multifuncionales que persigan sus propias ideas (y obtengan un presupuesto para ello); proporcionar claridad sobre quién toma qué decisiones y cómo; usar modelos de conducta inspiradores para encarnar ideas específicas de forma significativa y visible; ofrecer una narrativa del cambio bien adaptada; y eliminar reuniones, eventos y viajes innecesarios para permitir que las personas se enfoquen en lo que realmente importa.
La velocidad no debe aplicarse porque sí, sino con algunos objetivos finales claros en mente. Una pregunta clave que hay que hacerse es: ¿Qué valor, tarea, objetivo está atrapado actualmente y dónde? Los cuellos de botella pueden ser, entre otros, grupos funcionales que se aíslan de los demás, sistemas informáticos que son incompatibles y procesos administrativos excesivamente complicados. La solución de estos cuellos de botella dependerá de si el modelo operativo existente requiere solo una puesta a punto o un replanteamiento a gran escala. Los CEOs deben adoptar una visión sistémica de cómo consolidar las conexiones entre todos los elementos del modelo operativo: estrategia, estructura, proceso, personas y tecnología. En otras palabras, deben idear una nueva arquitectura organizacional, y rápidamente. Según nuestra experiencia, las transformaciones del modelo operativo más exitosas suelen completar sus fases principales en menos de 18 meses.”
La tecnología puede aumentar nuestras capacidades
“Desde que OpenAI lanzó su algoritmo de IA generativa ChatGPT en diciembre de 2022, la IA generativa ha dominado las discusiones en las salas de consejo y los despachos de directivos. ChatGPT y otros modelos de lenguaje a gran escala tienen una asombrosa capacidad de rastrear enormes cantidades de datos para crear contenidos en respuesta a una petición del usuario. Para las empresas, las aplicaciones potenciales incluyen la creación de contenidos personalizados de marketing, redes sociales y técnico-comerciales, la generación de listas de tareas para una ejecución operativa eficiente y, en el ámbito de riesgos y jurídico, la extracción de grandes cantidades de documentación legal para responder preguntas.
Al aproximarse tanto al comportamiento humano, la IA generativa podría potencialmente sustituir algunas funciones. Sin embargo, su mayor poder puede ser cuando trabaja con el aporte y la intervención humanos, esencialmente aumentando las capacidades de las personas y permitiéndoles hacer el trabajo más rápido y mejor. De hecho, esa ha sido la historia de la tecnología durante los últimos cientos de años, desde la máquina de vapor hasta el ordenador personal.
El cambio tecnológico requiere un cambio organizacional. Incluso antes de la llegada de la IA generativa, la IA aplicada se estaba forjando un papel como herramienta útil que podía aprovecharse para construir mejores organizaciones. Algunas empresas han implementado la IA para crear reservas de talento sostenibles a largo plazo, por ejemplo, mediante el uso de software basado en IA para adaptar los atributos de comportamiento de los candidatos a los puestos vacantes. La IA puede mejorar drásticamente las formas de trabajar, como cuando un sistema totalmente integrado gestiona el presupuesto, la facturación, el seguimiento del tiempo y la programación de reuniones, o incluso pide el almuerzo para los empleados cuando ingresan al edificio.
Con todos estos esfuerzos, una pregunta clave sigue abierta: ¿Qué hace falta para integrar la IA y otras tecnologías avanzadas a la cultura corporativa? Por lo que hemos visto, requiere crear una cultura de aprendizaje perpetuo. Las organizaciones deben ser lo suficientemente flexibles como para rediseñar las funciones y ajustar la fuerza laboral a medida que avanzan las tecnologías para aprovecharlas al máximo. Las empresas que reportan los mayores beneficios de la IA hasta la fecha son casi tres veces más propensas que otras a utilizar una variedad de programas de desarrollo de capacidades, como el aprendizaje experiencial, los cursos en línea autodirigidos y los programas de certificación para desarrollar empleados técnicos”
Centrarse en el talento y las habilidades olvidadas
“Sin el talento adecuado en los lugares adecuados con la motivación y los incentivos correctos, las organizaciones tendrán dificultades en el mejor de los casos, y es probable que cualquier nuevo modelo organizacional no funcione. Un enfoque implacable en el talento es la única forma de salvar un enorme abismo de capacidades, ya que solo el 5 por ciento de los encuestados dicen que sus organizaciones tienen las capacidades que necesitan.
Gran parte de la literatura sobre el talento tiende a centrarse en los empleados de primera línea y de alto potencial. Pero es de vital importancia no descuidar a los demás: las personas ambiciosas y trabajadoras de todas partes de la organización, especialmente en los mandos intermedios, que también necesitan motivación, pero que con demasiada frecuencia son olvidadas.
Para mantener fuerte la motivación en toda la empresa, no basta con que los CEOs y sus equipos centren sus esfuerzos de retención e incentivación en los mejores empleados de la actualidad; tendrán que revisar y afinar las propuestas de valor para los empleados y adaptarlas a todos.
Eso significa enfocarse en las cosas que importan a las personas en los distintos niveles de la organización, especialmente a los mandos intermedios: trabajar en una gran empresa (la cultura, los valores, el impacto social de la organización); contar con el apoyo de un gran liderazgo; tener un gran trabajo (acceso a formación, tutoría y oportunidades de aprendizaje); y obtener grandes recompensas (reconocimiento al trabajo bien hecho)”
Un nuevo estilo de liderazgo
“Pero ¿Cómo se define a un "líder"? La definición de líder puede ser muy amplia y, a menudo, incluye a cualquiera que tome la iniciativa de liderar. Los líderes tienen que dejar de ser gestores que buscan mejoras graduales, deben convertirse en visionarios con el valor de elaborar un propósito e imaginar y perseguir el futuro. La autenticidad personal es ahora un "must". Hoy se espera que los líderes se presenten en el trabajo no solo como profesionales, sino también como seres humanos. Las jerarquías del pasado están desapareciendo, reemplazadas por redes de equipos autónomos que trabajan juntos en un entorno coordinado en lugar de controlado. El pensamiento estratégico profundo, la exploración y la conexión social son las nuevas consignas de gestión de nuestra era.
El foco o prioridad es hacer que el liderazgo y el cambio sean personales. En última instancia, los empleados solo cambiarán si quieren y deciden hacerlo. Para alentarles, las organizaciones deben dar a líderes y empleados por igual el espacio para explorar un cambio propuesto y comprender cómo se relaciona con sus propios valores y comportamientos.”
Si se trabaja en estas cuatro palancas; la velocidad, la tecnología, el talento y el liderazgo es muy probable que se mejore la salud organizacional de su empresa, y que a la vez impulse una dinámica y fuerza para realizar los cambios que seguramente se necesitaran en un futuro que está a la vuelta de la esquina.
(*) Fuentes;MC Kinsey / Homayoun Hatami es socio sénior y socio gerente de Global Client Capabilities, París; Dana Maor es socia sénior en la oficina de Tel Aviv; y Patrick Simon es socio sénior en la oficina de Berlín.
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