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¿La sucesión interna es una buena solución para afrontar el relevo?

La sucesión interna significa vender o transferir la propiedad del despacho a empleados o profesionales de la misma firma. Siempre hemos acabado planteándonos las siguientes preguntas:

por | 15 febrero, 2013

  • ¿El despacho tiene futuro? ¿Los profesionales que al final deberán liderar el despacho tienen capacidad y están preparados para impulsar un cambio? ¿Tienen la suficiente experiencia para competir y dirigir el despacho?
  • ¿Económicamente ha sido una operación interesante para el fundador(es)? ¿Le han pagado el verdadero valor del fondo de comercio del despacho? ¿Qué riesgos y compromisos han asumido los empleados que han comprado el despacho?

Las soluciones  y respuestas a cada una de estas preguntas no son fáciles, las experiencias que hemos vivido no siempre han sido exitosas. En la mayoría de ocasiones  que  se ha fracasado el motivo principal ha sido que se ha realizado la transmisión sin una planificación y con muchas dosis de paternalismo.

Intentaremos a continuación  explicar nuestra visión de cómo debería planificarse o enfocarse una transmisión interna

  • Un plan de sucesión interno solo puede funcionar si se plantea como la culminación de una buena gestión de los recursos humanos a largo plazo basado principalmente en la evaluación del desempeño de los profesionales clave.
  • La sucesión interna es una opción que todo fundador de un despacho debe tener presente, incluso por delante y previa a una transmisión externa.
  • El fundador tiene que empezar a pensar en el futuro de su despacho bajo el siguiente escenario;  ¿Qué ocurriría en mi despacho si durante los próximos tres meses o durante un año desaparezco y dejo de trabajar? ¿Las cosas funcionarían igual? ¿El despacho se resentirá?
  • El fundador debe identificar que personas de su despacho merecen la oportunidad en un futuro de ser socios y/o propietarios del despacho, aunque de entrada estos todavía no sean conscientes ni conocedores de esta opción.
  • El fundador debe cambiar la forma de gestionar e interactuar con los profesionales de su  despacho. Debe mentalizarse primero el mismo y luego a toda la organización que desde “hoy mismo” y en un futuro se medirán los resultados y los logros, y que a ciertos profesionales cada vez se les dará un mayor protagonismo y una mayor responsabilidad.
  • El fundador debe disponer de un sistema de evaluación anual del desempeño para todos los profesionales que considera tienen potencial para ser socios. Este sistema de evaluación del desempeño lógicamente también debe ir acompañado de un sistema de revisión del crecimiento y del rendimiento del despacho.
  • El fundador, si quiere que el nuevo modelo de gestión se arraigue en las mentes y en los corazones de sus profesionales y trabajadores, deberá invertir en formación. Deberá venderlo internamente y deberá ser constante año tras año. No existe “vuelta atrás”.

Si esta inmerso en esta problemática o es una cuestión que deberá  afrontar en los próximos meses, piense en nosotros, nos encantaría ayudarle.

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Jordi Amado Guirado
Socio fundador y director de Amado Consultores. Licenciado en Económicas por la Universidad de Barcelona (UB). Economista miembro del Colegio de Economistas de Cataluña y del Registro de Economistas Asesores Fiscales (REAF). Lleva más de 25 años asesorando y colaborando con despachos profesionales (asesorías y firmas de abogados) y con empresas vinculadas al sector profesional (Mutuas, Compañías de Software, Editoriales, Entidades financieras, Colegios y Asociaciones profesionales). Ha escrito y publicado numerosas obras y artículos sobre gestión y dirección de despachos, en total más de 15 obras y más de 150 artículos en prensa y revistas del sector.
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