En muchas asesorías y despachos profesionales existe una paradoja que todos reconocemos: queremos que nuestros mejores profesionales compartan su conocimiento, formen a los más jóvenes y eleven el nivel técnico del despacho… pero tememos que, al hacerlo, se vuelvan más valiosos y acaben marchándose.
Este miedo es comprensible, pero también es una trampa. Las firmas que crecen, que se profesionalizan y que se vuelven más competitivas son precisamente aquellas que convierten el conocimiento en un activo compartido, no en un patrimonio individual.
Y, sin embargo, coordinar ese flujo de conocimiento no es sencillo. La experiencia del sector demuestra que muchos mecanismos clásicos —bases de datos de conocimiento y casos , precios de transferencia, incentivos, comités o la simple comunicación de objetivos— suelen quedarse cortos. Funcionan en teoría, pero en la práctica chocan con la autonomía local, los sistemas de evaluación, la presión por la facturación y la falta de tiempo.
Por eso, más allá de la estructura formal, lo que realmente marca la diferencia es la cultura interna: cómo se entiende el rol del profesional senior, qué se valora, qué se reconoce y qué se premia.
Este artículo ofrece una reflexión clara para titulares y directivos de asesorías: cómo conseguir que tus mejores profesionales compartan conocimiento, formen a los jóvenes y actúen como tutores… incluso sabiendo que algún día podrían marcharse.
1. Aceptar una verdad incómoda: el talento no es propiedad del despacho
Muchos despachos operan bajo una lógica implícita: “Si comparto a mis mejores profesionales, pierdo ventaja.”
Pero la realidad es la contraria:
- Si el conocimiento se queda en una sola persona, el despacho es frágil.
- Si el conocimiento se comparte, el despacho es más fuerte, más estable y más escalable.
- Si un profesional se marcha y deja un legado, ha aportado más valor que si se queda aislado y no forma a nadie.
El objetivo no es retener personas a toda costa, sino retener capacidades. Y eso solo ocurre cuando el conocimiento fluye.
2. Crear un entorno donde compartir conocimiento sea fácil (y natural)
Los mecanismos formales —bases de datos, comités, incentivos, reuniones sectoriales— pueden ayudar, pero rara vez son suficientes. El verdadero motor es lafacilitación: hacer que compartir conocimiento sea sencillo, rápido y útil.
Algunas prácticas que funcionan:
- Microespacios de aprendizaje: sesiones de 20 minutos sobre un tema concreto.
- Canales internos donde preguntar y responder sin burocracia.
- Documentación viva: plantillas, checklists, argumentarios, casos reales.
- Equipos mixtos: combinar seniors y juniors en proyectos reales.
La clave es que el conocimiento no dependa de un sistema complejo, sino de hábitos cotidianos.
3. Redefinir el rol del profesional senior: de experto a multiplicador
En muchas asesorías, el profesional senior es valorado por su capacidad técnica y por su cartera de clientes. Pero en los despachos que crecen, el senior tiene un rol adicional: multiplicar talento.
Un senior que forma a tres juniors no solo transmite conocimiento:
- libera capacidad futura
- reduce riesgos
- mejora la calidad del servicio
- crea cohesión interna
- y aumenta el valor del despacho
Convertir a los seniors en tutores no es un coste: es una inversión estratégica.
4. Ajustar los sistemas de evaluación para que no penalicen la colaboración
Este es uno de los grandes bloqueos del sector. Muchos sistemas de evaluación están diseñados para premiar:
- horas facturables
- captación de clientes
- resultados individuales
- desempeño en la gestión de asuntos o clientes
¿Y qué ocurre? Que trabajar “para la firma” —formar, compartir, ayudar a otros departamentos , documentar procesos— no puntúa. Y lo que no puntúa, no se hace.
Si queremos que los mejores compartan conocimiento, hay que introducir métricas que lo reconozcan:
- contribución al desarrollo del equipo
- calidad de la documentación generada
- participación en formación interna
- apoyo a otras áreas o delegaciones
- impacto en la mejora de procesos
No se trata de burocratizar, sino de alinear incentivos con la cultura que queremos construir.
5. Asumir que formar a alguien que luego se va también es éxito
Este es el punto más difícil para muchos titulares de asesorías. Pero es también el más liberador.
Un profesional que se marcha después de haber sido formado:
- deja un legado
- mejora la reputación del despacho
- amplía la red de contactos
- puede convertirse en cliente o prescriptor
- y demuestra que el despacho es una “escuela de talento”
Las firmas más admiradas del mundo —consultoras, auditoras, tecnológicas— han entendido esto desde hace décadas. Su prestigio no viene solo de lo que hacen, sino de la calidad de la gente que han formado y que hoy está repartida por todo el sector.
Retener a toda costa genera miedo. Formar sin miedo genera grandeza.
Conclusión: el conocimiento compartido es el verdadero patrimonio del despacho
Los titulares y directivos de asesorías tienen un reto claro: convertir el conocimiento individual en capacidad colectiva.
No basta con sistemas, bases de datos o comités. Hace falta una cultura donde:
- compartir sea natural
- formar sea prestigioso
- colaborar sea reconocido
- y el talento sea visto como un bien común
Cuando esto ocurre, los mejores profesionales no solo comparten conocimiento: se convierten en tutores, multiplicadores y motores del crecimiento del despacho.
Y aunque algún día se marchen, lo que dejan atrás vale mucho más que lo que se llevan.
DESPACHOS PROFESIONALES (CDDP)
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