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Comportamientos directivos que son un lastre para el crecimiento del despacho

Aunque cada despacho y profesional tiene sus propias características, pueden señalarse tipologías genéricas de comportamiento que obstaculizan el buen funcionamiento del despacho.

por | 2 julio, 2012

A continuación, describiremos cuatro de estas formas negativas de actuación del titular del despacho.

Cuando no deja progresar a su equipo…

Una actitud que se puede dar en el titular del despacho o, por ejemplo, en el jefe de un departamento, es etiquetar a los miembros de su equipo de acuerdo a unas determinadas cualidades, dejando de lado otras también interesantes para la firma. Evidentemente, esta etiqueta suele responder a los intereses del que la pone. Esta conducta limitante y egoísta obliga al empleado o profesional a desarrollar una tarea rutinaria y constante donde posee ventajas competitivas, pero, a la vez, atrofia e ignora otros elementos que podrían agregar valor a su entorno personal y profesional.

La práctica de esta conducta parece estar completamente en discordancia con la visión que se posee del gerente del siglo XXI, que debe orientarse al concepto de profesional integral. Si las organizaciones están dejando a un lado el concepto del especialista y se acercan cada día más al concepto integral, es un contrasentido que se actúe de forma diferente con el profesional y el empleado. ¿Cómo puede tenerse personal integral si se parte de la base de un empleado limitado a funciones específicas?

Cuando se exige realizar una tarea específica de manera rutinaria se tiende a restar interés a la misma. La comunicación se ve afectada, ya sea por las mismas razones citadas, o porque se pierde la motivación de ofrecer ideas o soluciones, puesto que se sabe que no serán escuchadas.

Resulta obvio suponer que un individuo limitado tiende a desmotivarse. Es simple: si el ser humano no satisface la necesidad de llegar a ser todo lo que es capaz o casi todo, no puede considerársele como un individuo motivado.

No debe olvidar…

Las organizaciones no pueden obviar la existencia de una relación directamente proporcional: mientras mayor interés tenga la firma por el desarrollo del individuo, mayor será el esfuerzo que los empleados o profesionales con visión pondrán en beneficio tanto de la organización como de sí mismos, lo cual funciona exactamente igual a la inversa.

Además, una vez que el individuo experimenta la limitación en sus funciones de forma constante y su interés por la realización de la actividad disminuye, suele presentar un cambio de conducta. Al encontrarse ante la exigencia de guiarse por un patrón único e invariable, resistirse es la respuesta inmediata.

Esta práctica constrictiva que acabamos de describir genera grandes conflictos en el personal, además del sentimiento de limitación, la desmotivación y la pérdida de interés por la calidad, la productividad y la rentabilidad del despacho. El trabajo rutinario ofrece resultados, pero no agrega valor, debido a la poca participación de los empleados o profesionales. En el fondo supone desaprovechar los recursos humanos. En un sector como el de despachos profesionales, esto es muy grave.

Sobre todo lo dicho, queremos hacer una aclaración: aunque en la mayoría de los casos es el superior quien limita al empleado o profesional a una sola función, existen profesionales que, de una forma consciente, delimitan sus funciones y no aceptan que se les impongan otras que no sean las que él reconoce como propias.

Cuando se acepta el hecho de ser limitado o cuando el individuo se autolimita poniendo barreras a sus funciones, se genera un impedimento para alcanzar cambios, adaptarse a ellos y/o desarrollar conductas que propicien la formación de equipos, transferencia del conocimiento y la agregación de valor, lo cual es totalmente contrario a la visión que actualmente poseen las firmas.

Cuando gana prestigio con ideas ajenas

¡Cuántas veces se lleva todos los elogios y el reconocimiento alguien que no ha tenido la idea, que no ha sido su autor o que no ha hecho el trabajo! Desgraciadamente, la historia está repleta de ejemplos donde la verdadera autoría se omite, para otorgársela a un tercero, que acaso sabe venderse mucho mejor. La conducta deliberada y consciente de apropiarse ideas, sugerencias o cualquier tipo de iniciativa de otro para presentarlas como propias ante sus superiores estaría integrada dentro de esta casuística.

Pero las ideas y propuestas no son los únicos elementos a considerar cuando se estudia el comportamiento que estamos describiendo. En algunos casos es común observar cómo informes, dictámenes u otro tipo de trabajos son solicitados por los jefes a sus subordinados para luego ser presentados como propios ante sus superiores. Evidentemente, este tipo de conducta orientada a ganar prestigio y reconocimiento a través del uso y apropiación de ideas ajenas termina generando entre los subordinados resentimiento, desmotivación y desinterés.

Pero no sólo se da este «robo» entre superiores e inferiores, sino también entre profesionales o empleados nuevos y los más veteranos. Sobre todo está presente en empleados cuya necesidad por el reconocimiento y crecimiento es tan grande que se valen de su experiencia y habilidad para robar las ideas de empleados nuevos e inocentes.

Este comportamiento se suele dar con más frecuencia en las firmas donde se acostumbra a premiar de manera individual los logros alcanzados, usualmente por parte de la figura del responsable del departamento o líder formal. Además, parece estar vinculada a personas con escasos valores éticos y mentalidad oportunista.

A destacar…

Sin lugar a dudas, cuando en una firma se da este comportamiento, es posible observar cómo esta patología administrativa puede influir en el ambiente organizacional, afectando, entre otras cosas, a:

  • La comunicación, pues se produce desconfianza en el momento de generarse la idea, por temor a que otro se la apropie. Este recelo, sin lugar a dudas, afecta al clima organizacional y a las relaciones interpersonales.

  • La motivación, pues se genera apatía y desinterés. La iniciativa individual se ahoga y se produce un resentimiento contra los «ladrones de ideas», que, como ya hemos dicho, pueden ser los mismos superiores.

  • El ejercicio de la actividad, pues, si hay desconfianza, se desperdicia gran parte del talento.

  • El trabajo en equipo, ya que si el reconocimiento se da sólo al representante formal o líder de un equipo y se obvia al verdadero autor o autores de una iniciativa, se pierde el interés por el éxito del equipo.

Cuando teme ser desplazado

En las organizaciones el poder se obtiene en la medida que se asciende de cargo, y, una vez éste se ha alcanzado, es difícil aceptar que puede perderse; por ello, en algunos casos, puede darse el deseo de aferrarse a él de una manera obsesiva e incluso enfermiza. Por ejemplo, podemos encontrar titulares o responsables de departamento que evitan que sus subordinados «se luzcan». También esta forma de comportarse puede justificar la presencia de personal prácticamente inamovible de sus cargos.

Algunas prácticas podrían ser fácilmente consideradas muy cercanas a tal situación. Por ejemplo, pensemos en las constantes explicaciones y excusas que se ofrecen a los empleados para justificar la ausencia de incrementos salariales, ascensos, traslados o cualquier otro tipo de mejora que los acerque o iguale a su superior.

Esta «enfermedad gerencial» tiene unos síntomas particulares, que relacionamos a continuación:

  • Se presenta en cualquier empresa u organización, sin importar su tamaño o función.
  • La «padecen» personas que poseen un cargo de relativa importancia.
  • No importa la edad, sexo o condición del gerente, aunque usualmente ocurre en personas con poca preparación académica y mayor antigüedad.
  • Generalmente, las personas que lo presentan poseen un alto nivel de inseguridad, carencia de conocimientos o habilidades.

Este comportamiento se presenta con mayor facilidad en aquellas organizaciones donde las posibilidades de desarrollo en posiciones y/o niveles de conocimiento son muy escasas, por lo que el individuo tiende a preservar su territorio para evitar mostrar sus debilidades, carencias, temores o perder su poder delante de quienes se lo han otorgado.

Ante esta forma de actuar que estamos comentando, el subordinado comienza a manifestar una conducta más orientada al desinterés y al desdén, al percatarse de la imposibilidad de crecimiento o del nivel de estancamiento que esta conducta gerencial propicia. Es posible, también, que presente síntomas de hostilidad o indiferencia.

Cuando el objetivo es no ser reconocido

Aunque pueda resultar un tanto extraño, no todo el mundo busca el reconocimiento de lo que hace. Hay quien de una forma expresa opta por pasar desapercibido. Es más, no le afecta en absoluto que alguien se atribuya la autoría de lo que él ha hecho. Prefiere que sus ideas se materialicen en algo concreto, aunque sea con el impulso de un tercero.

Normalmente, esta forma de actuar corresponde a personas con poca personalidad y escasa autoconfianza. Imaginan que su condición social, experiencia, nivel académico, situación económica, posición jerárquica e, incluso, la suma de todos estos factores y otros de similar corte, lo inhabilitan para proponer mejoras o cambios… ¿Quiénes son ellos para ser escuchados? No obstante, recurren a la autoridad inmediata o a la persona que consideran que reúne mejores características, para utilizarla como medio de transmisión de su mensaje, renunciando de manera total y consciente al reconocimiento de su creatividad e ingenio.

En definitiva, estamos hablando de la conducta deliberada y consciente de un individuo o grupo, orientada a ceder a terceros sus ideas, sugerencias o cualquier tipo de iniciativa, para que éstos las presenten como propias ante sus superiores, seguidores o determinado escenario, sin esperar por ello reconocimiento alguno.

¿Quién es el culpable de que se puedan dar este tipo de situaciones en las organizaciones? Aunque no puede hablarse de alguien que las promueva, sí puede afirmarse que existe la figura del que las acepta. Por tanto, es responsabilidad del que está por encima en un departamento o del titular de la firma detectar este tipo de conductas y generar un clima y un medio propicios para captar las iniciativas de sus empleados, independientemente del nivel, estatus o condición que éstos ostenten; de no ser así, se contribuye a mantener personal ingenioso pero de baja autoestima en la plantilla.

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Jordi Amado Guirado
Socio fundador y director de Amado Consultores. Licenciado en Económicas por la Universidad de Barcelona (UB). Economista miembro del Colegio de Economistas de Cataluña y del Registro de Economistas Asesores Fiscales (REAF). Lleva más de 25 años asesorando y colaborando con despachos profesionales (asesorías y firmas de abogados) y con empresas vinculadas al sector profesional (Mutuas, Compañías de Software, Editoriales, Entidades financieras, Colegios y Asociaciones profesionales). Ha escrito y publicado numerosas obras y artículos sobre gestión y dirección de despachos, en total más de 15 obras y más de 150 artículos en prensa y revistas del sector.
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