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¿Crecer es la única y mejor opción estratégica que nos queda en estos momentos?

Plantearse en estos momentos esta pregunta quizás a algunos les pueda parecer caprichosa o incluso frívola, pero desde mi punto de vista creo que es necesaria hacérsela. La formulo porque en general existe la creencia absoluta, y más en estos momentos en que la mayoría de despachos están saliendo exhaustos del largo periodo de crisis, que la mejor y única alternativa posible es crecer y empezar a generar mayor facturación, sin apenas cuestionarse nada.

por | 18 junio, 2014

La opinión generalizada es que lo importante es hacer crecer los ingresos y captar más trabajo. Antaño, antes del periodo de crisis, todo el mundo estaba de acuerdo que los despachos más exitosos eran los que tenían crecimientos de facturación de más de dos dígitos, pero actualmente ¿este enfoque continúa siendo válido? ¿Será posible conseguirlo y mantenerlo en el tiempo?

Con esta reflexión lo que quiero destacar es que el crecimiento por supuesto continua siendo muy importante y lo será en un futuro, es más, soy un firme defensor de que todos los despachos deben luchar y apostar por el crecimiento, pero quizás pensando precisamente en ese futuro y en la imposibilidad de predecir el entorno económico que nos espera, que también es tan o más importante pensar en la calidad y en el tipo de asuntos que somos capaces de captar. La dirección del despacho debería precisamente en estos momentos, y por cierto más que nunca, en preocuparse formalmente de que entren buenos clientes y trabajos, de la puesta en valor de los servicios y conocimientos que se aportan, y no solamente del volumen de negocio que genera al despacho. Pero la realidad es que muy pocas firmas siguen esta dinámica.

Cuando me refiero a que es necesario captar mejores asuntos y mejores clientes, ¿qué quiero decir? Existen dos indicadores que nos dicen muy fácilmente si estamos por la labor o no lo estamos:

Calidad de los ingresos/ clientes

Un trabajo sale más a cuenta que otro si aporta mayores beneficios. Esto debería parecer tan obvio como para no merecer discusión alguna. En principio, la mayoría de despachos que conozco afirman que tienen en cuenta la rentabilidad cuando han de decidir hacia dónde dirigir sus acciones comerciales o planes de marketing. No obstante, la realidad con carácter general y mayoritario se comporta de forma distinta. Al final son muchos los que sucumben ante la política de: “Si se mueve, dispara.” O lo que es lo mismo “todo cliente o trabajo sirve para pagar las nóminas”.

Calidad y valor de nuestro trabajo

Si estamos asumiendo trabajo rentable, entonces ¿estamos en el buen camino, no? Desgraciadamente no es suficiente. Hay otro objetivo a conseguir. Deberíamos preguntarnos si estamos aceptando o no temas que nos ayuden a mejorar nuestras habilidades y a mantener nuestra competitividad. La realidad desgraciadamente vuelve a ser contraria a dicha recomendación, es decir son una minoría los despachos que aplican este criterio a la hora de seleccionar o descartar determinados trabajos.

Para comprender mejor lo que quiero transmitir me apoyaré en una estrategia extrema, basándome en una opinión o reflexión del consultor Javier Megias, “aunque históricamente se nos ha enseñado a optar por el volumen como opción estratégica (es más fácil de conseguir, aunque menos sostenible), la realidad es que a veces es mejor, como dice la fábula matar la vaca y centrarnos en ese 20% de nuestros clientes que representan el 80% de margen”.

Esta cita viene a reflejar lo que muchas veces se olvida y no debería ser, aunque soy consciente que asumir estas decisiones o aplicar estos indicadores no es nada fácil, pero debe intentarse. En definitiva reflexionar sobre estas cuestiones es muy importante en estos momentos. Todos los despachos deben buscar y/o concentrarse en sus actuales ventajas competitivas, no puede ser que la única estrategia posible sea crecer o mantener facturación, y encima coexistiendo con disminuciones de precios. Está claro que es un camino que con el tiempo únicamente puede llevarnos al fracaso.

Y ya para finalizar, pensado en la operativa del día a día, sería recomendable que cada tres o cuatro meses los equipos directivos y profesionales clave de cada despacho se reuniesen para poner en común y elaborar una lista con cada compromiso o logro nuevo que hayan asumido durante el trimestre o cuatrimestre anterior. Alguien ajeno al despacho podría participar también para evaluar si realmente se trata de un logro o de una “ilusión”. Destacar también que este tipo de iniciativas cada vez son más habituales en los despachos que se preocupan de su futuro.

Como directivos, ¿cuáles son nuestras áreas de resultados clave?

Como directivos, ¿cuáles son nuestras áreas de resultados clave?

Entrevistándome con muchos directivos, y en diferentes etapas de mi vida profesional, he llegado a la conclusión que cada socio o fundador de una firma profesional, según su perfil profesional y formación, define sus prioridades sin tener una idea muy clara de sus RESULTADOS en términos de su aportación personal y logros de la organización.

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Jordi Amado Guirado
Socio fundador y director de Amado Consultores. Licenciado en Económicas por la Universidad de Barcelona (UB). Economista miembro del Colegio de Economistas de Cataluña y del Registro de Economistas Asesores Fiscales (REAF). Lleva más de 25 años asesorando y colaborando con despachos profesionales (asesorías y firmas de abogados) y con empresas vinculadas al sector profesional (Mutuas, Compañías de Software, Editoriales, Entidades financieras, Colegios y Asociaciones profesionales). Ha escrito y publicado numerosas obras y artículos sobre gestión y dirección de despachos, en total más de 15 obras y más de 150 artículos en prensa y revistas del sector.
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