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¿Cuánto tiempo invertimos en planificar e innovar en los ingresos futuros de nuestro despacho?

Es una pregunta que he planteado en muchas ocasiones en conferencias y charlas que he compartido con directivos del sector. El motivo es que existe, incluso entre los mejores directivos del sector una creencia inmutable de que solamente cuenta el tiempo realmente facturable (tiempo invertido asesorando a clientes). Cualquier tiempo no facturable es considerado sin valor, o no tan valioso como el trabajo real de estar haciendo cosas para clientes. Mientras que la mayoría de firmas, y cada vez mas, se las ingenian para implementar sistemas estrictos de controlar el tiempo facturable o invertido en clientes, muy pocas tienen procedimientos efectivos para controlar el “tiempo no facturable”.

por | 5 junio, 2018

Esta creencia, con los años, me he dado cuenta que no es del todo correcta. Soy partidario, y cada vez más, de la reflexión o consejo que proponía Maister; “Lo que haces con tu tiempo facturable determina tus ingresos actuales, pero lo que haces con el no facturable, marca tu futuro“.

Digo que con el tiempo he ido cambiando de opinión, porque he descubierto que aquellos directivos que han sabido invertir en proyectos que de entrada no le aportaban ingresos (ver ejemplos más adelante), con los años he observado que estos despachos han recuperado plenamente la inversión, y además les ha servido para posicionarse mejor en el sector y ser mas competitivos. En definitiva invirtiendo adecuadamente, nuestro tiempo no facturable nos podría ayudar a consolidar las relaciones con nuestros clientes, a captar nuevo negocio o nuevos clientes, entrar en nuevos mercados, construir nuevas herramientas que faciliten la relación con el cliente y optimicen el tiempo invertido, formar a nuestra gente, o realizar un gran número de actividades constructivas que determinarán nuestros futuros éxitos profesionales.

Un ejemplo; ¿Cómo reducir costes?

Claramente, cualquier grupo de profesionales o departamento que logre rediseñar sus proceses de trabajo para rebajar sus gastos, tendrá una ventaja competitiva: podrían asignar los ahorros a sus clientes, quedárselos como beneficios adicionales, reinvertirlos o asignarlos a una lista infinita de cosas. No obstante, la mayoría de firmas no están trabajando para encontrar formas de reducir sus costes. ¿Por qué no? Porque requiere una planificación de la inversión del tiempo no facturable para llevar a cabo esta actividad y la mayoría de las firmas no tiene la organización suficiente para crear diseñar este tipo de proyectos.

Otros ejemplos reales

Inversiones de tipo tecnológico para mejorar procesos, planes de formación intensos y prolongados para dominar un nueva materia que ofrecer a los clientes, integrar o asociarse con profesionales especializaos en materias de nicho de mercado, desarrollar una red de despachos asociados….

Profundizando en esta cuestión, es cierto que en casi todas las firmas existe una cierta inversión en tiempo no facturable, principalmente en la formación del personal, pero el problema es que cuando se piensa en actividades no facturables estas se hacen sin apenas planificación y sin un objetivo concreto.

El objetivo de esta idea es de considerar el tiempo de inversión tan seriamente como el de ingresos. Si el tiempo de inversión lo empleamos con inteligencia en actividades cuidadosamente seleccionadas, determinaremos muchos de nuestros éxitos futuros y mejoraremos la vida de nuestros equipos.

Los socios y directivos de las firmas deberían acostumbrarse a respetar de forma tan sagrada los compromisos de inversión como los objetivos facturables. Para evaluar tu actuación en un periodo determinado, no sólo debería responderse a la pregunta “¿Cumplí mis objetivos de facturación?” sino también, y con igual rigor “¿Acabé los proyectos de inversión tal como prometí?” Los directivos y las firmas deberían aprender que ambos objetivos son trascendentales, y que uno sin el otro es insuficiente.

Hoy en día, aunque mi reflexión a algunos les pueda parecer muy extrema, las firmas que no inviertan tiempo en innovación y cambio no tendrán futuro.

Pongámonos manos a la obra y empecemos a construir e invertir en los ingresos futuros de nuestro despacho de los próximos 5 años.

Como directivos, ¿cuáles son nuestras áreas de resultados clave?

Como directivos, ¿cuáles son nuestras áreas de resultados clave?

Entrevistándome con muchos directivos, y en diferentes etapas de mi vida profesional, he llegado a la conclusión que cada socio o fundador de una firma profesional, según su perfil profesional y formación, define sus prioridades sin tener una idea muy clara de sus RESULTADOS en términos de su aportación personal y logros de la organización.

PRÓXIMOS EVENTOS

noviembre, 2019

18nov4:00 pm5:00 pmComo medir el grado de madurez digital de mi despacho profesional85,00 € + IVA

21nov10:00 am11:30 amCierre Fiscal del ejercicio 2019Cliente: 45 € + IVA | No cliente: 52 € + IVA

26nov4:00 pm6:00 pmOrientando tu firma al crecimiento y al desarrollo de negocioClientes Amado Consultores: Gratuito | No cliente: 75 € + IVA

28nov10:00 am11:30 amCierre Contable del ejercicio 2019Cliente: 45 € + IVA | No cliente: 52 € + IVA

Jordi Amado Guirado
Socio fundador y director de Amado Consultores. Licenciado en Económicas por la Universidad de Barcelona (UB). Economista miembro del Colegio de Economistas de Cataluña y del Registro de Economistas Asesores Fiscales (REAF). Lleva más de 25 años asesorando y colaborando con despachos profesionales (asesorías y firmas de abogados) y con empresas vinculadas al sector profesional (Mutuas, Compañías de Software, Editoriales, Entidades financieras, Colegios y Asociaciones profesionales). Ha escrito y publicado numerosas obras y artículos sobre gestión y dirección de despachos, en total más de 15 obras y más de 150 artículos en prensa y revistas del sector.
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